ייעוץ למעבר תפקיד למנהלים בכירים: תכנון

ייעוץ למעבר תפקיד הוא תהליך מובנה המיועד למנהלים ובעלי תפקידים בכירים העומדים בפני החלטה על שינוי מקצועי, בין אם מדובר במעבר בתוך הארגון, מעבר לחברה אחרת או שינוי כיוון מקצועי. במאמר הזה אני מסבירה מה כולל תהליך כזה בפועל, איך מזהים שהגיע הזמן לבדוק אפשרויות, ואיך עוברים בין שלב הבהירות, שלב הבחירה ושלב היישום בלי לפגוע במוניטין שנבנה לאורך שנים.

זמן קריאה כ-8 דקות

מה זה ייעוץ למעבר תפקיד ומתי פונים אליו

אנשים פונים אלי כשהם חושבים שהם צריכים עזרה בניסוח קורות חיים. לרוב זה לא מה שהם באמת צריכים. הם צריכים מקום אחד שבו אפשר לומר את האמת על התפקיד הנוכחי בלי שזה יעלה להם משהו.

ייעוץ למעבר תפקיד הוא לא שירות של כתיבת מסמכים. זה תהליך שבו בודקים מה אתה באמת רוצה, מה אתה שווה בשוק, ומה המחיר של כל אחת מהאפשרויות שעל השולחן. ההחלטה נשארת שלך, אני רק לא מרשה לך לעקוף אותה.

בדרג הניהולי הבכיר זה כבר לא ייעוץ תעסוקתי במובן הרגיל, אלא חלק מליווי מנהלים בכירים, משום שכל צעד שאתה עושה עכשיו נראה על ידי אנשים שיזכרו אותו בעוד שנים. המעמד שלך הוא נכס, ואסור לשרוף אותו בדרך למשרה הבאה.

ההבדל בין לבחור תפקיד לבין להשיג אותו

שני דברים שונים לגמרי, ואנשים מבלבלים ביניהם ומשלמים על זה.

השלב הראשון הוא בהירות. מה אני רוצה לעשות בשנים הקרובות, למה, ומה אני מוכן לוותר עליו. זה שלב שקט שקורה בחדר סגור, ואף אחד בחוץ לא יודע שהוא מתרחש.

השלב השני הוא ביצוע. איך מגיעים לאדם הנכון, מה נאמר בשיחה הראשונה, מה שולחים ולמי, ואיזה תזמון עובד.

מי שמדלג על הראשון ורץ ישר לשני מתחיל להתראיין לתפקידים שהוא לא רוצה, ולפעמים אף מקבל אחד מהם. לאורך כל הדרך נדרשת דיסקרטיות מלאה. מה שנאמר בחדר נשאר בחדר.

הסימנים לכך שהגיע הזמן לבדוק מעבר

הסימנים בדרג הבכיר לרוב לא נראים כמו משבר. הם נראים כמו ניהול תקין. אתה עדיין עומד ביעדים, עדיין מקושר, ובכל זאת מגלה שהפסקת להתנגד בישיבות, שאתה מסכים מהר מדי, ושכבר זמן רב שום דבר בעבודה לא ממש מעניין אותך מעבר לשעות הפעילות.

שחיקה מקצועית היא לא עייפות של סוף שבוע. מדובר בתשישות מתמשכת שמלווה בהתרחקות מהתפקיד ובירידה בתחושת המשמעות, ולא במצב רוח חולף.

השאלה שכדאי לשאול את עצמך פשוטה. מתי בפעם האחרונה התעקשת על משהו בישיבה. אם התשובה מתעכבת, יש שם מידע ששווה לבדוק.

התקרה השקופה של מי שהצליח במקום אחד

יש סוג של מנהל שלא מדברים עליו מספיק. הוא הגיע רחוק, הוא לא נתקע כי הוא לא טוב, הוא נתקע כי הוא טוב מדי במקום אחד.

מנהל שהפך לאינפרסטרוקטורה של הארגון, זה שכולם פונים אליו כשיש בלגן, לרוב לא יקבל מסלול קידום אמיתי, בדיוק בגלל התפקיד הבלתי רשמי שהוא כבר ממלא. כל תפקיד שיציעו לו בפנים יהיה גרסה של מה שהוא כבר עושה.

השאלה שצריך לשאול היא מי בארגון מסוגל לראות אותו אחרת. אם התשובה היא אף אחד, זו התשובה, גם אם היא לא נעימה.

ייעוץ קריירה, אימון או ליווי מלא במעבר, מה ההבדל

השוק מציע כמה דברים תחת אותו שם, והם לא זהים. ייעוץ קריירה קלאסי עוסק בכיוון, מה מתאים לך לפי מה שאתה מביא ולפי מה שיש בשוק. אימון עוסק בעיקר בך, ביכולת שלך לפעול, בחסמים, בביטחון. ליווי במעבר תפקיד עוסק בשני אלה יחד, ובעוד דבר שאין בהם, ביצוע בשטח מול שוק אמיתי, עם מהלכים ועם החלטות שיש להן זמן.

מנהל בכיר לרוב לא יכול להסתפק באחד מהם בלבד. הוא צריך את האבחון, כי יש לו יותר מדי אפשרויות דומות מדי, והוא צריך את הביצוע, כי כל טעות תקשורתית שלו נספרת.

מתי מספיק תהליך קצר ומתי נדרש עומק

יש מעברים טכניים ויש מעברים תפיסתיים, ושווה לדעת באיזה מהם אתה נמצא לפני שאתה בונה ציפיות לזמן.

למי מתאים התהליך ולמי לא

מתאים למי שמוכן לשמוע תשובה שהוא לא רוצה. זה תנאי הכניסה היחיד.

בפועל מדובר במנהלים, סמנכ"לים, בעלי תפקידים בכירים, מועמדים לקידום פנימי ואנשי מקצוע שהגיעו לגבול המסלול הקיים. יש מי שמנהל חטיבה שלמה ומגלה שהמעבר בין חברות דורש ממנו שפה אחרת לגמרי, וזה בדיוק המקום של ייעוץ לסמנכ"לים.

לא מתאים למי שרוצה שאגיד לו מה לעשות, אני לא נותנת פתרונות מוכנים. גם לא למי שמחפש תפקיד בכיר יותר, שכר גבוה יותר ופחות שעות באותו תחום בתוך זמן קצר. אפשר לרצות את זה, אי אפשר לתכנן אותו. ולא מתאים למי שרוצה שאחליט במקומו, כדי שיהיה למי להאשים.

איך נראה ליווי במעבר תפקיד בפועל

אני עובדת בשלבים, לא כי זו נוסחה, אלא כי בלי סדר אנשים מתחילים מהסוף ומתעייפים באמצע. ההיגיון פשוט. קודם מבינים מה יש לך ביד, אחר כך מחליטים לאן, ורק אז יוצאים לשוק.

מיפוי הנכסים המקצועיים

בשלב הזה עובדים על הישגים שאפשר להצביע עליהם, על חוזקות ניהוליות שחוזרות על עצמן בכמה סיטואציות, ועל השאלה הלא נוחה, מה אתה עושה טוב יותר מהאנשים שמתחרים איתך על אותו כיסא.

הגדרת תפקידי היעד

"אני פתוח לכל דבר מעניין" זו לא הגדרה, זו בקשה מהשוק לחשוב במקומך. בשלב הזה מגדירים שניים עד שלושה סוגי תפקידים, בשמות אמיתיים, בסוג ארגון מסוים ובסדר גודל מסוים, ובונים רשימת גורמים רלוונטיים, חברות, אנשים, מקומות שבהם ההחלטות נופלות. ניהול קריירה נכון הוא עשייה פרואקטיבית שמתחילה בתוך התפקיד הנוכחי, לא רק ברגע שרוצים לעזוב, והרשימה הזאת נבנית לפני שאתה זקוק לה.

יישום שקט בשטח

כאן אנשים נשרפים, לא כי הם לא מוכשרים, אלא כי הם מתלהבים ומדברים. העבודה היא פנייה שקטה, שיחות אישיות אחת אחת עם אנשים שמכירים אותך ויכולים לפתוח דלת, לא הודעה גורפת ולא עדכון פרופיל דרמטי שכל הארגון רואה בבוקר. ויש חשיבות למעקב שוטף, כמה שיחות התקיימו, עם מי, מה נאמר, ומה השלב הבא בכל אחת. בלי המעקב הזה התהליך מתמוסס לתוך היומן העמוס ונעלם.

האזור האפור שבין תפקיד לתפקיד

מעבר תפקיד מתואר לעיתים בשלושה חלקים, סיום, אזור ניטרלי והתחלה חדשה. מנהלים אוהבים את הראשון והשלישי, ואת האמצעי הם מנסים לדלג עליו.

האזור הניטרלי הוא הזמן שבו כבר אינך מי שהיית ועוד לא מי שתהיה. אין כרטיס ביקור, אין ישיבת הנהלה שמחכה לך, ואנשים שואלים מה אתה עושה עכשיו בלי שיש תשובה שנשמעת טוב.

זה השלב שבו מתקבלות ההחלטות הפחות טובות, לא מתוך חוסר שיקול דעת אלא מתוך אי נוחות. קל מאוד להסכים לתפקיד שהוא בערך מה שרצית, רק כדי שהתקופה הזאת תיגמר.

הבחירה מתוך כמה אפשרויות בלי להתפזר

לפעמים הבעיה היא לא מחסור באפשרויות, אלא שכולן פתוחות וכולן סבירות.

מנהל טוב מקבל יותר מפנייה אחת בתקופה נתונה, כל אחת מהן מעניינת, כל אחת דורשת ממנו להיות מישהו קצת אחר, והוא רודף אחרי כולן במקביל כי אף אחת לא רעה מספיק כדי לוותר עליה. ריכוז הוא לא ויתור, הוא התנאי היחיד לכך שמישהו בצד השני ירגיש שאתה באמת רוצה את התפקיד הזה.

שתי עמודות על דף אחד

אני לא מאמינה בציונים לחלופות, אני מאמינה בשאלה שמסתתרת מאחורי כל קריטריון.

העמודה השנייה היא זו שקובעת. הראשונה רק עוזרת לך להתחיל לדבר.

מעבר תפקיד בתוך הארגון לעומת מעבר החוצה

מעבר פנימי מסוכן לא פחות ממעבר החוצה, ולעיתים אף יותר. בחוץ, אם זה לא מסתדר, אתה נשאר במקומך. בפנים, אם זה לא מסתדר, כולם כבר יודעים שרצית לעזוב את המנהל שלך.

לכן סדר השיחות קריטי. המנהל הישיר צריך לשמוע ממך ולא מאחרים, לא מתוך נימוס אלא כי ברגע שהוא שומע מצד שלישי, הוא הופך למי שמתגונן, ומי שמתגונן חוסם.

ואחרי ההחלטה מגיע הדבר שקובע איך יזכרו אותך, החפיפה. העברת ידע מסודרת היא לא נדיבות, היא חלק מהתפקיד עד הרגע האחרון בו.

איך מסבירים בראיון למה עוזבים

זו השאלה שהכל נשבר בה, לא בגלל התוכן אלא בגלל הטון. מי שמדבר רעה על המעסיק הנוכחי משדר דבר אחד למראיין, כך תדבר עלינו בעוד כמה שנים, גם אם כל מילה שהוא אומר נכונה.

הכלל שאני נותנת פשוט. עבר בקצרה, הווה בכבוד, עתיד בפירוט. מעט זמן על הסיבה, ורוב הזמן על מה שאתה רוצה לבנות אצל המעסיק הבא.

גיל וניסיון כיתרון במעבר תפקיד

יש חסמי גיל בשוק, הם קיימים ולא אתיימר להכחיש זאת. אבל יש הבדל בין חסם לבין נבואה.

מנהל בגיל מתקדם מביא דבר שאין למי שצעיר ממנו. הוא ראה מחזורים. הוא היה בצמיחה ובקיצוצים, בגיוס ובקריסה, וזה בדיוק מה שמחפש דירקטוריון שחושש מהתקופה הקרובה. התנאי היחיד הוא להפסיק להתנצל על השנים.

כמה זמן לוקח מעבר תפקיד

אין תשובה אחת, ומי שנוקב בתאריך מוכר לך אשליה. תהליכים כאלה נמדדים בחודשים ולא בשבועות. שלב הבהירות הוא לרוב הקצר מביניהם, ושלב היציאה לשוק והגעה לשיחות אמיתיות בדרג בכיר הוא האיטי, כי תהליכי גיוס בדרג הזה נמשכים, מתעכבים ולפעמים נעצרים באמצע מסיבות שאין להן קשר אליך.

מה שמאיץ תהליך הוא בהירות בהחלטה, רשת קשרים חיה ולוח זמנים שאתה עומד בו גם בשבוע עמוס. מה שמעכב הוא חיפוש כמה תפקידים במקביל בלי סדר עדיפויות, חשש לפגוע במעסיק הנוכחי, וההרגל להתייחס לתהליך כאל פרויקט צד.

היקף הליווי ומה הוא כולל

היקף התהליך משתנה מאוד בין מי שצריך שיחת בהירות אחת או שתיים לבין מי שזקוק לליווי לאורך תקופה ארוכה עד הכניסה בפועל לתפקיד. לכן קשה לדבר על תהליך אחיד לכל מקרה.

שווה להסתכל על הצד השני של המשוואה. מה עולה שנה נוספת בתפקיד שכבר מוצה. מה עולה מעבר שהתברר כטעות אחרי זמן קצר, בשוק שבו כולם מדברים. מה עולה יציאה שהשאירה רושם לא טוב.

ייעוץ פרטני במעבר משלים לעיתים תוכניות רוחביות של פיתוח מנהלים בארגון, משום שתוכנית ארגונית לא יכולה להיכנס איתך לחדר שבו אתה מחליט אם להישאר.

שאלות נפוצות

ייעוץ למעבר תפקיד טוב לא נותן תשובות מוכנות. הוא מחזיק אותך במקום שבו השאלה שנמנעת ממנה סוף סוף נשאלת בקול, עד שהתמונה מתבהרת והצעד הבא ידוע. אם אתה נמצא בצומת כזה עכשיו, אפשר לדבר על זה בשיחה אחת, בלי עלות ובלי התחייבות.

על הכותבת

מירב לוי ליבוביץ היא דירקטורית, אשת עסקים ובעלים של שלוש חברות. כבר למעלה מ-17 שנה היא אשת הסוד של מנכ"לים, בעלי חברות ודירקטוריונים במשק הישראלי, מי שמקבלי החלטות בכירים פונים אליה ברגעים שצריך לחשוב בקול רם. היא מלווה אותם בצמתים קריטיים מתוך ניסיון אישי של בנייה, ניהול והובלת ארגונים, עד שהתמונה נעשית ברורה והצעד הבא ידוע. מירב מביאה ראייה אסטרטגית רחבה והבנה של התמונה העסקית הגדולה, לצד הקשבה אמיתית לאדם שמאחורי התפקיד. היא מחברת הספר "אשת הסוד".