מאמנת עסקית למנהלים וחברות: ליווי דיסקרטי

מנהל בכיר לא מחפש מישהו שיאמר לו מה לעשות. הוא מחפש מקום אחד שבו מותר לו לא לדעת. השאלה האמיתית היא לא האם ליווי מקצועי שווה את זה, אלא באיזה רגע הצורך בו הופך ברור מאליו, ואיך מכירים את הנכון מתוך שוק שמוצף בכאלה שקוראים לעצמם מאמנים.

זמן קריאה כ-5 דקות

הבדידות שיושבת בקצה השולחן הארוך

6:40 בבוקר. הוא כבר ישב על המדרגות בכניסה, עם כוס קפה שכבר התקררה. מנכ"ל. חברה שכל אחד בארץ מכיר את השם שלה. הוא לא קבע פגישה. הוא פשוט בא.

"לא יכולתי לישון," הוא אמר. "ויש דבר אחד שאני לא יכול להגיד לאף אחד מהאנשים שלי."

יש מילה שמנהלים בכירים שונאים. בדידות. היא נשמעת חלשה. אבל זו לא תלונה. זו עובדה מבנית של התפקיד. ככל שאתה עולה, כך פחות אנשים יכולים לשמוע ממך את האמת בלי שזה ישנה משהו. אתה אומר לסמנכ"ל שאתה מפחד מהחלטה, והפחד שלך הופך לעובדה שמתגלגלת בארגון תוך יומיים. אתה אומר לחבר הדירקטוריון שאתה לא בטוח, והוא כבר חושב מי יחליף אותך.

אז אתה שותק. אתה מחליט לבד. ואתה נושא את זה לבד.

שבע עשרה שנה אני יושבת מול האנשים האלה, ברגעים שאף אחד אחר לא רואה. ואני אומרת לך משהו שלמדתי מקרוב: מנהל בכיר לא צריך עוד מישהו שיגיד לו כמה הוא חכם. הוא צריך מקום אחד שבו מותר לו לא לדעת. כאן נכנסת מאמנת עסקית. לא בשביל לתת תשובות. בשביל להיות הגורם החיצוני היחיד שאין לו אינטרס בפוליטיקה הפנימית, שלא רוצה את התפקיד שלך, שלא מדווח לאף אחד. בצמתים המרכזיים, כשאתה צריך לקבל את ההחלטה הכי קשה של השנה, זה ההבדל בין החלטה מתוך פחד להחלטה מתוך בהירות.

הצמתים שבהם זה מפסיק להיות אופציה

יש ארבעה רגעים שבהם מנהלים מגיעים אליי. כמעט תמיד אותם ארבעה.

כניסה לתפקיד חדש

שלושת החודשים הראשונים שבהם כולם מסתכלים עליך ומחכים לראות אם אתה מי שאמרו שאתה. אחד כזה ישב מולי שבוע אחרי שמונה למנכ"ל. "כולם מצפים שאדע מה לעשות," הוא אמר. "ואני בכלל עוד לא יודע מי אויב ומי לא."

ניהול משבר

כשהקרקע זזה ואין זמן לחשוב, אבל דווקא אז כל החלטה שתיקבל בלחץ תרדוף אותך שנה. הלחץ יוצר בהירות כוזבת. מה שנראה כמו החלטה מהירה ונחושה הוא לפעמים רק תגובה שנובעת מפחד. המקום שבו אפשר לעצור ולשאול שאלה אחת שונה, הוא המקום שמשנה את הכיוון.

צמיחה מהירה

זה הרגע המסוכן שאף אחד לא מזהיר ממנו. החברה גדלה ופתאום המנכ"ל שהיה מצוין כשהכיר את כולם בשם, מגלה שהוא מנהל ארגון שהוא כבר לא מבין. כשהחברה מפתחת קווי פעילות חדשים, נכנסת לשווקים שלא הכירה, מאמנת עסקית היא לא מותרות. היא הדבר שמחזיק את האדם שמחזיק את הכל.

שינוי תרבות

כשאתה יודע שמשהו במבנה הארגוני לא עובד ושאתה זה שצריך לשנות אותו, וזה אומר להילחם באנשים שאתה אוהב. זהו הצומת שבו ההכרה כואבת יותר מהעשייה, ועוד לא התחלת לעשות.

גופים ממשלתיים מגדירים אימון עסקי ככלי רשמי לפיתוח מנהלים ושיפור יעילות. הסוכנות לעסקים קטנים ובינוניים מפרטת את הקואוצ'ינג העסקי בין השירותים המאושרים שלה. זה לא טיפול נפש. זה תהליך שיפור ביצועים מובנה, עם מטרות ועם מדידה.

יועץ כותב לך דוח – מאמנת בונה אותך

יועץ אסטרטגי קלאסי נכנס, מנתח, מוצא בעיה, וכותב לך דוח עם פתרון. הוא פותר את הבעיה הספציפית. נהדר. ואז הוא עוזב, ובעיה חדשה צצה, ואתה שוב לבד מולה.

אימון עובד אחרת לגמרי. אני לא פותרת לך את הבעיה. אני מפתחת אותך, כך שכשהבעיה הבאה תגיע – ואת זה אני מבטיחה – אתה תדע לפתור אותה בעצמך.

היה לי מנכ"ל שאמר לי בפגישה הראשונה: "תגידי לי מה לעשות עם השותף שלי." אמרתי לו: "לא. בוא נבין למה אתה כבר חודשיים יודע מה לעשות ולא עושה." הוא שתק. ואז אמר את האמת.

המוקד הוא שילוב. פיתוח אישי של האדם לצד יישום פרקטי של יעדים עסקיים. לא אחד או השני. שניהם, באותו חדר, באותו זמן.

בחברות גדולות זה אפילו יותר עדין. מאמנת עסקית שעובדת מול תאגיד צריכה להחזיק את שתי הרמות במקביל. את המיקרו – מה שעובר על המנהל הספציפי בארבע בבוקר. ואת המקרו – איך ההחלטה שלו מתגלגלת דרך שכבות של הנהלה, דירקטוריון ובעלי מניות. אשת הסוד יושבת בדיוק בנקודה הזו, בין מה שהמנהל מרגיש לבין מה שהארגון רואה.

איך מסננים את הרעש כשכל אחד קורא לעצמו מאמן

השוק מוצף. כל מי שגמר קורס בן חצי שנה קורא לעצמו מאמן עסקי. אז איך מנכ"ל או מנהל משאבי אנוש בוחר?

ניסיון מעשי בעולם החברות

זהו הקריטריון הראשון, ולא נתון למשא ומתן. לא תיאוריה. לא תעודה. ניסיון. מי שמעולם לא חתם על משכורות, לא ישב בדירקטוריון, לא קיבל החלטה שהיתה עולה לו את הבית אם היה טועה, פשוט לא מבין את הלחץ שאתה חי בו. אני בעלת שלוש חברות ודירקטורית. כשמנכ"ל יושב מולי ומדבר על הסיכון שבכניסה לשוק חדש, אני לא מקשיבה מבחוץ. אני יודעת בדיוק איך הבטן מתהפכת. זה לא אמפתיה. זה זיכרון.

דיסקרטיות מוחלטת

מנהל בכיר מעלה דברים שאם ידלפו, יזיזו מניות. הוא צריך לדעת, בלי שמץ ספק, שמה שנאמר בחדר נשאר בחדר. תמיד. בלי יוצא מן הכלל.

המלצה שמגיעה מפה לאוזן

מאמנת עסקית מומלצת אמיתית לא מתפרסמת בעמודי נחיתה. היא עוברת מפה לאוזן, בשיחות שקטות בין מנכ"לים. שאל קולגה שאתה סומך עליו, באנונימיות, את מי הוא ראה עובד עם מישהו ברמה שלו. ההמלצה הטובה ביותר היא זו שנאמרת בלחישה.

מה באמת קורה בחדר

23:14. הטלפון מצלצל. אני לא מופתעת. מנהיגים לא מתקשרים בשעות עסקים. בשעות עסקים הם משחקים את התפקיד.

"אני חייב להחליט עד מחר בבוקר," הוא אמר. "ואני יודע מה הנתונים אומרים. אבל משהו לא יושב לי."

לא נתתי לו תשובה. שאלתי אותו מה הוא מרגיש בגוף כשהוא חושב על האופציה הראשונה. הוא צחק. ואז ענה. וזה היה תחילת השיחה האמיתית.

אני עובדת מתוך ראייה הוליסטית של המנהל. לא רק הכלים הארגוניים. גם החוסן המנטלי שמאפשר לקבל החלטה תחת לחץ בלי להישבר. כי החלטה טובה שמתקבלת מתוך פחד הופכת בקלות להחלטה גרועה.

השלבים פשוטים. קודם אבחון של איפה אתה עומד באמת, לא איפה אתה מספר לעצמך שאתה עומד. אחר כך הגדרת מטרות העל – מה באמת חשוב לך להשיג בתקופה הזו. ואז תוכנית פעולה מותאמת אישית. ומפגשי מעקב, אחד על אחד, שבועיים או דו-שבועיים, דיסקרטיים לחלוטין.

ויש משהו בהקשבה העמוקה שאני לא יכולה להתעלם ממנו, כי ראיתי אותו עובד שוב ושוב. היכולת לקרוא את מה שלא נאמר בחדר, את הדינמיקה בין שני אנשים בישיבה, את הרגישות המערכתית שמאפשרת לנתח מצב מורכב בלי לפשט אותו. מנהל אחד אמר לי פעם: "אתה קולטת בשתי דקות מה שאחרים לא קולטים בשלוש שעות." זה לא קסם. זה שנים של ישיבה בחדרים האלה.

למה ליווי תאגיד שונה מליווי עסק קטן

אנשים חושבים שזה אותו דבר בקנה מידה שונה. זה לא. זה משחק אחר לגמרי.

בעל עסק קטן מקבל החלטה לבד ומיד. הוא רוצה תוצאה מהירה – למכור יותר, לבנות מודל שעובד. מנכ"ל של תאגיד צריך לדעת לנווט דירקטוריון, לקרוא בעלי מניות, להבין תהליכי קבלת החלטות שעוברים דרך חמש שכבות לפני שמשהו זז. כשמלווים ארגון גדול, צריך להבין את הפוליטיקה לפני שמדברים על האסטרטגיה.

שים לב לדינמיקה. אצל בעל עסק קטן, ההחלטה היא בינו לבין עצמו. אצל מנכ"ל, ההחלטה היא תמיד מול קהל. וזה משנה הכל. כי לפעמים ההחלטה הנכונה היא לא זו שתעבור בדירקטוריון, והעבודה האמיתית היא איך מגיעים מהאחת לשנייה.

הטעויות היקרות שראיתי שוב ושוב

כיבוי שריפות במקום ניהול

יש דפוס שאני מזהה תוך עשר דקות. המנהל מגיע למשרד מוקדם ומתחיל לכבות. מייל דחוף, לקוח כועס, ספק שאיחר. הוא רץ כל היום, חוזר הביתה מותש, ומרגיש פרודוקטיבי. אבל הוא לא ניהל. הוא הגיב. שבוע שלם של תגובות בלי שעה אחת של חשיבה אסטרטגית.

ההנחה שמנהל בכיר אמור לדעת הכל לבד

זו ההנחה שמונעת מאנשים לפנות לעזרה בזמן. הם מחכים עד שהמשבר כבר מתפוצץ, ואז מבקשים. אבל אז כבר מאוחר. המנהל הישראלי נוטה לריכוזיות. הוא רוצה יד על כל הכפתורים, מתקשה להאציל סמכויות, ומשוכנע שאם הוא לא יעשה את זה בעצמו זה לא ייעשה כמו שצריך. זה עובד עד גודל מסוים. ואז זה הופך לתקרת זכוכית שהמנהל עצמו בנה.

דחיינות בהחלטות קשות

פיטורי בכיר שכולם יודעים שלא מתאים, אבל הוא ותיק, והוא נחמד, וזה לא נעים. כל חודש שעובר עולה לחברה. ראיתי מנכ"ל שדחה פיטורי סמנכ"ל שמונה חודשים. כשסוף סוף עשה את זה, הוא אמר לי: "הצוות נשם לרווחה. כולם חיכו שאעשה את זה. אני הייתי האחרון שהבין."

אני חוזרת לאותו מנכ"ל מ-6:40 בבוקר. הדבר האחד שהוא לא יכול היה להגיד לאף אחד – שהוא כבר לא בטוח שהוא רוצה את התפקיד. אחרי שתים עשרה שנה. בשיא ההצלחה. הוא פחד לומר את זה בקול אפילו לעצמו. לא נתתי לו פתרון. לא אמרתי לו אם להישאר או ללכת. עזרתי לו להוריד את המסכה ולשאול את השאלה שהוא נמנע ממנה שנה שלמה. שלושה חודשים אחר כך הוא קיבל החלטה. שלו. בעיניים פקוחות. וזה כל ההבדל.

ואתה? מתי בפעם האחרונה הרשית לעצמך לא לדעת, בלי שזה עלה לך משהו? אם יש דבר אחד שאתה נושא לבד ולא מצאת לו אוזן, אפשר לדבר. בדיסקרטיות מלאה. מה שייאמר, יישאר בחדר.

על הכותבת

מירב לוי ליבוביץ

מירב לוי ליבוביץ היא דירקטורית, אשת עסקים ובעלים של שלוש חברות. כבר למעלה מ-17 שנה היא אשת הסוד של מנכ"לים, בעלי חברות ודירקטוריונים במשק הישראלי, מי שמקבלי החלטות בכירים פונים אליה ברגעים שצריך לחשוב בקול רם. היא מלווה אותם בצמתים קריטיים מתוך ניסיון אישי של בנייה, ניהול והובלת ארגונים, עד שהתמונה נעשית ברורה והצעד הבא ידוע. מירב מביאה ראייה אסטרטגית רחבה והבנה של התמונה העסקית הגדולה, לצד הקשבה אמיתית לאדם שמאחורי התפקיד. היא מחברת הספר "אשת הסוד".