ייעוץ לסמנכלים: ליווי אישי וקבלת החלטות

סמנכ"ל נמצא במקום הכי חשוף בארגון. מלמעלה לוחצים המנכ"ל והדירקטוריון, מלמטה נשענים מנהלי המחלקות, וכל החיכוך שביניהם עובר דרכו. המאמר הזה עוסק בייעוץ לסמנכ"לים, מה ההבדל בינו לבין ליווי ואימון, מתי הצומת מחייב פנייה חיצונית, איך נראה תהליך עבודה כזה, ואיך בוחרים את האדם הנכון לשבת מולו.

זמן קריאה כ-5 דקות

מהו ייעוץ לסמנכ"לים ולמה מנהלים בכירים צריכים שותפה לדרך

ייעוץ לסמנכ"לים הוא מענה לדבר שכמעט אף אחד לא אומר בקול, הבדידות בצמרת. סמנכ"ל שיושב בישיבת הנהלה לא יכול להראות היסוס. הוא לא יכול לומר למנכ"ל "אני לא בטוח". הוא לא יכול לשבור בפני הכפופים לו את התדמית שהכול תחת שליטה. אז הוא נושא הכול לבד.

היועצת יושבת מול אדם אחד בכל פעם, לא מול קבוצה. כשמדובר בייעוץ ל-VP, ההקשר קובע הכול. סמנכ"ל צריך ייעוץ לקבלת החלטות למנהלים בכירים בסביבה פוליטית שבה כל מהלך נמדד מכמה כיוונים בו-זמנית, תחת לחץ זמן שלא מרפה. הוא מחליט תחת עיניים, הרבה עיניים.

יועצת לסמנכ"ל אינה מי שנותנת תשובות. התפקיד שלה הוא לעזור לו לשאול את השאלה שהוא נמנע ממנה, כי התשובה שלה לא נוחה. זה כל ההבדל בין ייעוץ אמיתי לבין עוד פגישה שמסתיימת בלי כלום.

מה ההבדל בין ייעוץ, ליווי ואימון סמנכ"ל

השוק מבלבל בין המילים, והן אכן נשמעות דומות. אבל מדובר בשלושה דברים שונים.

אימון סמנכ"ל

עוסק באדם עצמו. איך הוא מנהל את הזמן שלו, איך הוא מתקשר, איך הוא בונה חוסן כשהכול נופל עליו ביום אחד. זו עבודה פנימה, על המנהיג.

ייעוץ לסמנכ"לים

עוסק בבעיה. אסטרטגיה ספציפית, תהליך עבודה שנתקע, פרויקט שצריך להתניע, מבנה ארגוני שלא עובד. זו עבודה החוצה, על העסק.

ליווי סמנכ"ל

השילוב שנמשך. עוגן יציב לאורך זמן, מישהי שאיתה חושבים בקול על אתגר היומיום ועל התמונה הגדולה גם יחד. לא פגישה חד-פעמית, נוכחות.

מתי כדאי לפנות לשירותי ייעוץ ניהולי בכיר ובאילו צמתים זה קריטי

יש רגעים שבהם סמנכ"ל לא צריך עוד עצה מהקולגות. הוא צריך מישהי מבחוץ, שלא נמצאת בתוך הפוליטיקה.

הצומת הראשון הוא כניסה לתפקיד. אדם חדש בארגון גדול, שבתוך שבועות ספורים צריך להבין מפה של יחסים שנבנתה שנים לפניו.

הצומת השני הוא בניית אסטרטגיה שנתית תחת לחץ תקציב. כשצריך להחליט על מה מוותרים, ולהגן על ההחלטה מול אנשים שכל אחד מהם רואה רק את המחלקה שלו.

הצומת השלישי, והקשה מכולם, הוא קונפליקט בתוך ההנהלה הבכירה. כשהמתח הוא לא על משאבים אלא בין בני אדם. לפעמים הפתרון אינו לפתור את הכעס עצמו, אלא להגיד בקול את מה שכולם רואים ואף אחד לא אומר.

הצומת הרביעי הוא שינוי מבני, הובלת מהלך שמשנה מי כפוף למי. שם, בין ניהול המשבר של היום לבין החשיבה על השנים הבאות, נדרש ייעוץ למנהלים בכירים שיודע להחזיק את שתי הרמות בו-זמנית.

גם במגזר הציבורי מכירים בצורך הזה במפורש. על פי נהלי מינהל הסגל הבכיר בנציבות שירות המדינה, המפורטים במסמכי המדיניות הרשמיים, קיימת הזדקקות מובנית לכלים ולתהליכים של פיתוח והדרכת מנהלים בכירים, כדי להבטיח את איכות קבלת ההחלטות. גם שם, במקום שבו הכול מסודר בנהלים, מבינים שבכיר לא אמור להיות לבד.

שלבי העבודה בתהליך ייעוץ אסטרטגי וניהולי לסמנכ"לים

סמנכ"ל שעומד להיכנס לתהליך כזה חושש, וזה מובן. אז הנה, בשקיפות, איך זה נראה. אין כאן קסם ואין נוסחה קבועה.

בהתחלה יש אבחון שקט. הבנת המצב הקיים, המטרות של הסמנכ"ל, הקושי המרכזי, ובעיקר הדינמיקה בין השותפים בהנהלה. מי מדבר עם מי, מי לא, ואיפה עובר הכוח האמיתי, שלרוב לא נמצא במקום שהאורגניגרם מראה.

אחר כך מגיע המיקוד. בונים קו פעולה מעשי שמנצל את האפשרויות העומדות בפני הסמנכ"ל, לא רק את זו שנראית ראשונה. הרבה פעמים המנהל בא עם שתי אפשרויות בראש, ובעבודה מגלים שיש חמש.

ואז ליווי בשטח. פגישות, סיעור מוחות דיסקרטי, ולעיתים שיחה בשעה בלתי אפשרית לפני החלטה גדולה. החלטות של בכירים לא מחכות לשעות עסקים.

גם גופי הכשרה ממלכתיים בונים תהליכים בצורה דומה. המדרשה הלאומית להכשרת הסגל הבכיר משלבת למידת עמיתים, מנטורינג אישי והכשרה אסטרטגית. גם שם, במקום הכי ממלכתי שיש, מבינים שייעוץ ניהולי בכיר אמיתי לא נעשה בהרצאה חד-פעמית, אלא בקשר אישי לאורך זמן.

סוגי הסמנכ"לים ולמה כל אחד מהם מתמודד עם קושי אחר

לא כל סמנכ"ל דומה. הכותרת אחת, אבל האתגר משתנה לגמרי לפי התפקיד.

COO

חי בתוך התפעול. הקושי שלו הוא שכולם נשענים עליו כדי שהדברים פשוט יעבדו, ואף אחד לא רואה אותו עד שמשהו נשבר. הוא נמדד על שקט, וזה הדבר הכי לא מתגמל שיש.

CFO

נושא את המספרים. הבדידות שלו נובעת מכך שהוא לרוב היחיד בחדר שיודע את האמת המלאה על המצב, ולעיתים צריך להגיד אותה כשאף אחד לא רוצה לשמוע.

CMO

חי בין יצירתיות למדידה. עליו להוכיח החזר על משהו שקשה למדוד, ולהגן על תקציב שהוא לרוב הראשון להיחתך.

CTO

מתרגם בין שתי שפות, בין המהנדסים למנכ"ל, בין מה שאפשר טכנולוגית למה שרוצים עסקית. הוא כל הזמן באמצע התרגום.

CHRO

מחזיק את הכאב האנושי של הארגון. הוא יודע על פיטורים לפני כולם, על קונפליקטים, על מי שעומד לעזוב. הוא נושא סודות.

מעבר לתפקיד הבודד, יש את אפקטיביות צמרת ההנהלה. לא כמה טוב כל אחד לבד, אלא כמה החדר עובד יחד. סמנכ"ל שמצטיין בתפקידו אבל לא מחובר לשאר, פוגע בכולם.

מודלים של תמחור בשירות של ייעוץ וליווי סמנכ"לים

שאלה שכל אחד רוצה לשאול ומעטים שואלים בקול, איך זה מתומחר. הפירוט כאן נוגע בפורמטים, בלי מספרים, כי כל מקרה שונה.

מודל ריטיינר חודשי

מודל של ליווי ארוך טווח. זמינות גבוהה, פגישות קבועות, ומענה מהיר כשמתפוצץ משבר. המנהל יודע שיש לו למי לפנות בכל רגע. זה מתאים למי שהאתגר שלו לא נגמר בפרויקט אחד, אלא מלווה אותו בכל יום.

תמחור מבוסס פרויקט נקודתי

מודל למשימה מוגדרת. ליווי של שינוי מבני במחלקה, בניית תוכנית עבודה, גיבוש אסטרטגיה למעבר בין תפקידי VP. יש התחלה, יש סוף, ויש מטרה ברורה. כאן הייעוץ ממוקד בדבר אחד ומסתיים כשהוא נפתר.

שאלה אחת עוזרת לבחור בין השניים, האם הקושי הוא אירוע או מצב. אירוע רוצה פרויקט. מצב רוצה ריטיינר.

איך מודדים הצלחה בתהליך של ייעוץ ל-VP בארגון

מנהלים בכירים הם אנשים רציונליים. הם רוצים לדעת שההשקעה משתלמת, וזה הוגן. אז איך מודדים דבר שנראה כל כך רך.

יש מדדים קשים, עמידה ביעדים של האגף שבאחריות הסמנכ"ל. אם המחלקה שלו התחילה לעמוד ביעדים שהיא פספסה, משהו קרה.

יש מדדים אנושיים, ירידה בשחיקה של מנהלי המחלקות הכפופים לו. אם הם פחות שרופים, אם הם נשארים, אם שביעות הרצון שלהם עלתה, זה נמדד גם אם קשה לספור אותו.

יש מדד היחסים, כמה טוב הסמנכ"ל מחובר למנכ"ל ולשאר ההנהלה. סמנכ"ל שהיה מבודד והפך לחלק מהצוות משנה את כל התמונה.

ויש המדד שהחשוב מכולם, איכות ההחלטה בצומת קריטי. מהירה יותר, מושכלת יותר, פחות מתוך פחד. ייעוץ ל-VP שעובד ניכר ברגע שהמנהל מפסיק לדחות את ההחלטה הקשה, ומקבל אותה בזמן.

כל אלה מתחברים לתמונה רחבה יותר. ייעוץ טוב לסמנכ"לים לא נמדד רק במחלקה אחת, אלא בהשפעה על כל המערכת. זו בדיוק הראייה של ייעוץ ארגוני אסטרטגי, שרואה כיצד עבודתו של סמנכ"ל אחד נוגעת בחוסן של הארגון כולו.

איך לבחור יועצת לסמנכ"ל שתביא ערך אמיתי

בחירת יועצת בכירה אינה כמו בחירת יועץ לעסק קטן. כאן לא בודקים תעודות, בודקים דברים אחרים, ורובם לא כתובים באתר.

הדבר הראשון הוא דיסקרטיות, לא כהבטחה אלא כהרגל. מה שנאמר בחדר נשאר בחדר, נקודה. מנהל שיושב מול היועצת צריך לדעת שהיא לא תספר לאף אחד, אף פעם, ולא תרמוז לזה גם בפגישה הבאה עם מישהו אחר. בלי זה, הוא לא יוריד את המסכה, ובלי שיוריד את המסכה אין עבודה.

הדבר השני הוא ניסיון אמיתי עם הנהלות ודירקטוריונים, לא תיאוריה על פוליטיקה ארגונית. הבנה מהבטן איך זה נראה כשמנהל אחד מנסה להפיל את השני בישיבה, בחיוך.

הדבר השלישי הוא כימיה, וזה נשמע רך אבל זה הכי קשה. מאמנת עסקית למנהלים בכירים טובה היא מי שאיתה אפשר לחשוב בקול בלי לחשוש משיפוט. אם המנהל מצנזר את עצמו מולה, אין טעם בתהליך.

ייעוץ לסמנכ"לים בנוי סביב הבנה שהתפקיד הזה שונה מכל תפקיד ניהולי אחר. הלחצים צולבים, החשיפה גבוהה, והבדידות אמיתית. יש הבדל ברור בין אימון, ייעוץ וליווי, יש צמתים חוזרים שבהם כדאי לפנות לגורם חיצוני, ויש דרכים מוגדרות לבחור את האדם הנכון ולמדוד אם התהליך אכן עוזר.

על הכותבת

מירב לוי ליבוביץ היא דירקטורית, אשת עסקים ובעלים של שלוש חברות. כבר למעלה מ-17 שנה היא אשת הסוד של מנכ"לים, בעלי חברות ודירקטוריונים במשק הישראלי, מי שמקבלי החלטות בכירים פונים אליה ברגעים שצריך לחשוב בקול רם. היא מלווה אותם בצמתים קריטיים מתוך ניסיון אישי של בנייה, ניהול והובלת ארגונים, עד שהתמונה נעשית ברורה והצעד הבא ידוע. מירב מביאה ראייה אסטרטגית רחבה והבנה של התמונה העסקית הגדולה, לצד הקשבה אמיתית לאדם שמאחורי התפקיד. היא מחברת הספר "אשת הסוד".