ליווי לקראת תפקיד בכיר: היערכות מדויקת

הצעה לתפקיד בכיר על השולחן, או מינוי שמתקרב, היא צומת שבה נגמרים פתאום האנשים שאיתם אפשר לחשוב בקול. לא לבן או בת הזוג, שכבר מחשבים את הצעד הבא, לא למנהל הנוכחי, שהמילה על המינוי תשנה את מערכת היחסים, ולא לחברים מהתחום, שיש להם אינטרס משלהם. במאמר הזה אני מפרטת מה זה בעצם ליווי לקראת תפקיד בכיר, למי הוא מתאים ולמי לא, איך נראה התהליך בפועל, מהן הטעויות שחוזרות על עצמן אצל מנהלים נכנסים, ואיך בוחרים מלווה שיהיה באמת שותף חשיבה ולא עוד קול מהנהן.

זמן קריאה כ-5 דקות

מה זה בכלל, ליווי לקראת תפקיד בכיר

בואו נוריד מהשולחן קודם את מה שזה לא. זה לא אימון. לא מנטורינג שבו מישהו ותיק מספר לך איך זה היה אצלו. וזה בהחלט לא קורס הכנה עם פולדרים ותרגילי קבוצה.

ליווי לקראת תפקיד בכיר הוא עבודה אישית, אחד על אחד, שמתמקדת בשלושה דברים שאף הכשרה פורמלית לא נוגעת בהם. שינוי הזהות הניהולית, כלומר המעבר מלהיות מי שעושה למי שמוביל. קבלת החלטות בתנאי אי-ודאות, כשהנתונים חלקיים והשעון רץ. והבדידות בצמרת, זו שאף מנהל לא מודה בה בקול רם כי הוא מפחד שנשמע כמו חולשה.

המעבר הזה לא עוסק בשיפור מיומנויות טכניות. אתה כבר יודע לנהל צוות. אתה כבר יודע להריץ פרויקט. הקפיצה הבאה היא מניהול ביצועי להובלה מערכתית, וזו שפה אחרת לגמרי. מחקר ישראלי על אימון מנהלים בארגונים מראה בדיוק את זה, שאימון אפקטיבי חייב להתחשב בהקשר הארגוני הספציפי ובאילוצים הייחודיים של כל ארגון, ולא בתבנית גנרית של כלים (מחקר מקרים שפורסם במאגר האקדמי הישראלי).

אני, בתפקיד שלי, לא נותנת תשובות. אני יושבת מולך ועוזרת לך להוריד את המסכה ולשאול את השאלה שאתה נמנע ממנה. מה שנאמר בחדר נשאר בחדר. זה הכול.

למי זה מיועד, ולמי בהחלט לא

הטלפון שלי מכיר כמה פרופילים חוזרים. סמנכ"לים מיועדים שהמינוי כבר על השולחן. מנהלי חטיבות שהמשחק עומד להשתנות מפתח חטיבתי למשחק קבוצתי. מנהלים מקצועיים, עורכי דין, רואי חשבון, אנשי טכנולוגיה, שמרימים את הראש יום אחד ומגלים שהם במסלול להנהלה פעילה. ומנכ"לים בתחילת דרכם, בדיוק בשבועות הראשונים, כשהם עוד לא מעיזים להודות כמה הם לבד.

צומת ההחלטה נראית תמיד אותו דבר. הרגע שבו מצופה ממך להפסיק לעשות ולהתחיל להשפיע. להוביל תהליכים פוליטיים ותרבותיים. לשאת באחריות לתוצאות עסקיות כוללות, כאלה שלא תמיד הייתה לך שליטה מלאה על כל הרכיבים שלהן.

ועכשיו החלק הפחות נעים. אם אתה מחפש מתכון מהיר, עשרה טיפים לראיון, אימון לשאלות מכשילות עם תשובות מוכנות, הכנה לתפקיד בכיר אמיתית היא לא בשבילך. התהליך הזה עובד רק על מי שמוכן להיכנס לעומק אישי ותפיסתי. לשאול את עצמו שאלות שלא נוחות. אם אתה רוצה קיצורי דרך, יש מספיק אנשים שימכרו לך אותם.

קידום רגיל או קפיצת דרגה, ולמה זה לא אותו דבר

יש הבדל עצום בין שני מצבים שנראים מבחוץ דומים.

מעבר ניהולי ליניארי זה כשמקדמים אותך בתוך הדיסציפלינה שלך. ניהלת מחלקה, עכשיו אתה מנהל חטיבה. הגדלת את ההיקף, אבל השפה נשארה שלך. שפת משימות, לוחות זמנים, אנשים, דיווח. אתה טוב בזה כי עשית את זה שנים.

קפיצת דרגה לשולחן ההנהלה זה משהו אחר. פתאום אף אחד לא מדבר איתך במשימות. מדברים איתך בשפת רווח והפסד, אסטרטגיה, ממשל תאגידי, איזון אינטרסים של בעלי מניות. וזה עוד לא הכול. החלק הפסיכולוגי הוא הקשה. הפחד מאיבוד השליטה בפרטים, כי למעלה אתה כבר לא יכול לבדוק הכול בעצמך. התחושה החשאית שכולם סביב השולחן חכמים ממך ורק אתה עוד לא קלטת שאתה מתחזה. והצורך לגייס שותפים למהלכים בלי שיש לך סמכות פורמלית ישירה עליהם.

השורה האחרונה בטבלה היא הסיבה שמלווה חיצוני ובלתי תלוי קיים בתפקיד הזה. לא בגלל שמנהלים לא יודעים לחשוב. בגלל שבקפיצה הזו נגמרים לך פתאום האנשים שאיתם אפשר לחשוב בקול.

קורס סמנכ"לים או עבודה אישית

שאלה שאני שומעת הרבה. למה לא פשוט לעשות תואר שני או תוכנית מנהלים. ובכן, יש תוכניות מעולות, ואני לא נגד. קורס מקנה ידע תיאורטי ונטוורקינג, ושניהם שווים משהו. המחקר האקדמי על אימון מנהלים בכירים מדבר בדיוק על גישה אינטגרטיבית, שמשלבת כמה מודעויות ולא רק טכניקה אחת, וזו בדיוק ההבחנה בין ידע לליווי (מודל אינטגרטיבי לאימון מנהלים בכירים, אוניברסיטת בר-אילן).

אבל הכשרה אפקטיבית לקראת סמנכ"לות צריכה להתמודד עם שלושה דברים שקורס לא יכול. דילמות בזמן אמת, כי הדילמה שלך מגיעה ביום שלישי בעשר בבוקר ולא במועד הבחינה. הפוליטיקה הארגונית הספציפית של הארגון שלך, כי אין שני ארגונים עם אותה מפת כוחות. וחסמים אישיים, כי לפעמים מה שעוצר אותך זה לא הידע, זה משהו בסיפור שאתה מספר לעצמך על עצמך.

אז עשה את הקורס. באמת. ובוא לעבודה האישית על הדברים שלא נכנסים לסילבוס.

איך נראה התהליך בפועל

תהליך הכנה לתפקיד בכיר מתחיל עוד לפני שאתה נכנס פיזית למשרד החדש. זה לא מקרה. הרגעים שבהם אתה עוד לא בתפקיד הם הרגעים הכי פוריים שלך, כי אתה עוד לא מגיב, אתה עוד בוחר. אחרי שנכנסת, אתה כבר בתוך הזרם. אפילו הגופים הציבוריים בישראל הבינו את זה, ומערכות כמו קמפוס הלמידה הממשלתי בנויות סביב הרעיון של הקניית כלים לפני ובמהלך הכניסה לתפקיד, לא אחרי (פיתוח מנהלים, קמפוס IL).

העבודה מתחילה בהבנת המפה. לא המפה הארגונית שבקובץ ה-PDF, אלא המפה האמיתית.

אבחון אישי ומיפוי שדה הכוחות

יושבים וממפים. מי הבעלים האמיתי של ההחלטות. מה ההיסטוריה בין חברי ההנהלה המקבילים, כי בכל חבר הנהלה יש סיפור עם חבר הנהלה אחר. איפה הדירקטוריון מתערב ואיפה הוא מעביר. מי הגורם הלא-פורמלי שבלעדיו שום דבר לא זז, גם אם בתרשים הוא לא קיים.

ומוקשים. תמיד מחפשים את ההתנגדות הסמויה למינוי שלך. מישהו רצה את התפקיד ולא קיבל אותו. מישהו תמך במועמד אחר. הוא יחייך אליך בישיבה הראשונה. הוא יאחל לך בהצלחה. והוא יחכה.

תוכנית שלושים, שישים, תשעים

אחרי המיפוי בונים שלד לתקופה הראשונה. שלושים הימים הראשונים הם הקשבה. לא הקשבה מנומסת, הקשבה למה שלא נאמר. מי שותק בישיבות. איזו מחלקה כועסת. איזה משפט חוזר בשלוש שיחות פרטיות שונות. במקביל בונים ערוצי תקשורת אישיים, שיחה אחת על אחת עם כל בעל עניין מרכזי.

עד שישים יום מחפשים ניצחונות קטנים ומדויקים. משהו שמראה שאתה שם ושאתה עושה, בלי לשרוף קואליציות. תיקון של דבר שכולם התלוננו עליו ואף אחד לא נגע בו, למשל. זה בונה סמכות בלי אנטגוניזם.

ועד תשעים יום אתה כבר מציג תוכנית עבודה אסטרטגית. לא חזון גרנדיוזי. תוכנית. עם צוות שאתה כבר מכיר, ושינויים מערכתיים שאתה יודע למה אתה עושה אותם ומי יעמוד מאחוריך כשיהיה קשה.

הצומת שלפני החוזה

נעזוב לרגע את הכניסה לתפקיד ונדבר על הרגע שלפניה. מנהל יושב מולי עם הצעה מצוינת על הנייר, ואין לו מושג אם הוא רוצה אותה. אז עובדים אחרת. לא שואלים אם התנאים טובים. שואלים אם התפקיד הזה משרת את מסלול הקריירה הרחב. לאן הוא רוצה להגיע בעוד עשר שנים, והאם התחנה הזו מקרבת אותו או מסיטה אותו.

ואז מנתחים סיכונים מול הזדמנויות. האם הארגון בשל לשינוי שהוא רוצה להוביל, או שהוא הולך להילחם בטחנות רוח. האם הסמכויות שנותנים לו תואמות את האחריות שידרשו ממנו, כי פער בין השניים הוא המתכון הקלאסי לכישלון שנראה כמו כישלון אישי.

בדיקה כזו פורשת את האפשרויות שעומדות בפניך לפני שאתה חותם. ואז קורה משהו מעניין. אתה נכנס למשא ומתן על החוזה מעמדה אחרת. לא מעמדת מישהו שמבקש קידום, אלא מישהו שבחר. זה משנה את הטון שלך, את השאלות שלך, ואת הדברים שאתה מוכן להתעקש עליהם.

נוכחות ניהולית מול הדירקטוריון

יש מיתוס שנוכחות ניהולית זה כריזמה. לא. נוכחות ניהולית זה שקט פנימי. זה מנהל שמגיע לדירקטוריון עם נתונים שהוא שולט בהם, מסר מדויק, והיכולת לקבל שאלה קשה בלי להתגונן. דירקטור טוב מריח חולשה בשנייה. לא חולשה של ידע, חולשה של עצבנות.

העבודה לפני ישיבת דירקטוריון היא על התמצית. איך מציגים נושא מורכב בשלוש דקות של ראייה עסקית שמתאימה לקשב של מקבלי ההחלטות בצמרת. מה משאירים בנספחים ומה אומרים בקול. ומה עונים כשהדירקטור הכי ותיק שואל שאלה שמריחה כמו מלכודת.

חלק בלתי נפרד מזה הוא להבין את העולם של האנשים מולך. אתה לא יכול להרשים דירקטוריון בלי להבין מה מעסיק אותו, מה הוא צריך להגן עליו, ומה גורם לו לאבד שינה. עבודה עם דירקטוריונים מהצד השני של השולחן נותנת בדיוק את הפרספקטיבה הזו, ואפשר לקרוא על כך יותר בעמוד על ייעוץ לדירקטוריון וליווי אסטרטגי לבכירים.

פוליטיקה ארגונית בלי להישרף

"אני לא פוליטיקאי," אומר לי כל מנהל שלישי, בטון של מי שמתנצל על משהו. והתשובה תמיד אותו דבר. פוליטיקה ארגונית זה לא לרכל ולקשור קנוניות. זו הנהלה של מערכות יחסים, אינטרסים והשפעה. מי שמסרב לשחק במשחק הזה לא נשאר נקי. הוא פשוט מפסיד בלי להבין למה.

בחברות פרטיות ומשפחתיות זה מסובך עוד יותר. הגבולות בין ניהול לבעלות מטושטשים. הבן של הבעלים יושב בישיבת הנהלה ואף אחד לא יודע באיזה כובע. החלטות שנראות עסקיות הן בעצם אישיות. ואתה, המנהל הנכנס, צריך לקרוא את המפה הזו בלי שאף אחד יסביר לך אותה בכתב.

העבודה היא על בניית קואליציות שקטות. לא רוב של אגרוף על השולחן, אלא הבנה של מי מה שחשוב לו, ומציאת החפיפה בין זה לבין מה שחשוב לך. זה לא ציניות. זו הדרך היחידה להוביל מהלך מורכב בלי להיכנס לעימותים שלא צריך להיכנס אליהם. כשהמתחים בין הדרג הניהולי לבעלים או לדירקטוריון הופכים ממשיים, הבנה של עקרונות ליווי דירקטוריון אסטרטגי וממשל תאגידי לחברות נותנת למנהל הבכיר מפה של מוקשים שאחרת היה דורך עליהם אחד אחד.

ראיונות וועדות איתור, ומה באמת שואלים שם

ראיון לתפקיד בכיר הוא לא שאלון על קורות חיים. הם כבר קראו את קורות החיים שלך, אחרת לא היית יושב שם. זה דיאלוג אסטרטגי בין קולגות. וכמו כל דיאלוג בין קולגות, הוא נמדד ברמה של המחשבה, לא ברמת ההצגה.

מה שעובד זה נרטיב מנהיגותי. לא רשימת תפקידים, אלא סיפור. איך לקחת תחום והזזת אותו, עם מתודולוגיה עסקית שאפשר להצביע עליה. איך התמודדת עם משבר אמיתי, כולל החלק שבו טעית. ומה החזון שלך לתפקיד, כזה שמראה שכבר חשבת על העבודה ולא רק על התואר.

והשאלות המכשילות. "ספר לי על כישלון." רוב המנהלים בוחרים כישלון מאובק ולא רלוונטי, ואז עוטפים אותו בכל כך הרבה לקחים שהוא נעשה מגוחך. העבודה היא למצוא כישלון אמיתי ולהיות מסוגל לדבר עליו בלי להתכווץ. "איך התנהלת במחלוקת עם המנכ"ל שלך?" התשובה הזו נבדקת כי הם רוצים לדעת איך תתנהל מולם. ושאלות ציפיות שכר, שאצל בכירים הן שיחת איזון עדינה ולא משא ומתן על מוצר.

ליווי לקראת תפקיד בכיר בשלב הזה הוא לא אימון תשובות. הוא הקניית הרגל מחשבה, כזה שנשאר איתך גם כשהשאלה שמגיעה היא כזו שלא התכוננת אליה.

ארבע טעויות שאני רואה שוב ושוב

טעות ראשונה, להוכיח. מנהל חדש שמרגיש שהוא צריך להוכיח שהוא הכי מבין בחדר, אז הוא צולל לפרטים, מתקן אנשים בישיבות, עושה מיקרו-מנג'מנט. בתוך חודשיים כולם הבינו שהוא לא באמת בכיר, הוא רק סמכותי. ההפך הגמור הוא הנכון. בכיר אמיתי שואל שאלות שאף אחד לא שאל.

טעות שנייה, להכריז. "אני מגיע לשנות." הכרזות דרסטיות לפני שהבנת את התרבות ואת הקשרים האנושיים הקיימים. יש דברים שקורים בארגון בגלל סיבות שלא כתובות בשום מסמך, והכרזה שמתעלמת מהן הופכת את כולם לאויבים שקטים ביום הראשון.

טעות שלישית, הבדידות. לא לקחת אף אחד. מנהלים שמסרבים להיעזר בגורם מקצועי חיצוני מחשש להיראות חסרי ביטחון. הפחד מובן, אבל הוא הפוך מהמציאות. דווקא המנהלים החזקים ביותר הם אלה שיש להם מקום לחשוב בו בקול.

טעות רביעית, והיקרה מכולן, לוותר על זווית ראייה עצמאית. אחרי קפיצת דרגה כל האנשים סביבך, כולם, מוטים. הכפופים רוצים משהו ממך. הממונים רוצים משהו ממך. אפילו היועצים של הארגון מוטים. במעבר ניהולי כזה צריך מישהו שלא צריך ממך כלום. שותף חשיבה שמסתכל על המצב מבחוץ, בלי אינטרס, בלי אג'נדה. זו לא מותרות. זו ביטוח.

אשת סוד, ולמה זה עובד

יש ביטוי שמלווה אותי שנים. בדידות בצמרת. הוא נשמע כמו קלישאה עד שאתה שם, ואז אתה מבין כמה הוא מדויק. מנהל בכיר לא יכול לומר למנכ"ל שלו שהוא לא בטוח בהחלטה. הוא לא יכול לומר לכפופים שהוא מפחד. הוא לא יכול לומר לדירקטוריון שהוא לא יודע. אז הוא לא אומר. לאף אחד. והלבטים הופכים למשקולת שהוא סוחב לבד.

התפקיד שלי הוא להיות המקום שבו המשקולת יורדת. דיסקרטיות מלאה, לא כסלוגן אלא כתנאי קיום. אני לא מוטית. אני לא תלויה באף אחד מהצדדים. ואני לא מגיעה מהעולם התיאורטי. כשמנהל מספר לי על ישיבת דירקטוריון קשה, אני מכירה את החדר משני הצדדים. אני יושבת מולו שווה מול שווה.

וזה לא נגמר בכניסה לתפקיד. אצל רוב המנהלים שאני מלווה, מה שהתחיל כהכנה לתפקיד הפך עם הזמן למעטפת מתמשכת של ליווי עסקי אסטרטגי למנכ"לים ודירקטורים. עוגן קבוע. לא כי הם חלשים. כי הצמתים לא נגמרים, ובכל צומת כזו עדיף לחשוב בקול עם מישהי ששומעת גם את מה שלא נאמר.

איך בוחרים מלווה, צ'ק-ליסט קצר

אז החלטת שאתה רוצה ליווי לקראת תפקיד בכיר. הנה חמשת הדברים שאני הייתי בודקת, אם הייתי במקומך.

ראשון, ניסיון מוכח בעבודה עם דרגי הנהלה ודירקטוריונים. לא ניסיון באימון חיים, ניסיון בחדרים שבהם אתה הולך לשבת. שני, מחויבות מוחלטת לדיסקרטיות ולסודיות, ואני אומרת מוחלטת בכוונה, כי כמעט מוחלטת זה לא מספיק. שלישי, שילוב של הקשבה אמיתית עם ראייה עסקית חדה. יש מלווים שהם נעימים מדי ולא אומרים לך כלום, ויש כאלה שחדים מדי ושוכחים שיש שם בן אדם. רביעי, מישהי שמאתגרת את דפוסי החשיבה שלך ולא רק מהנהנת. אשת סוד אמיתית לא מסכימה איתך תמיד. וחמישי, התאמה אישית. אם הצעת העבודה שלה נשמעת כמו תבנית מדף, זו תבנית מדף.

שאלות נפוצות

ליווי לקראת תפקיד בכיר הוא בסופו של דבר עבודה על הצעד הכי חשוב בקריירה ניהולית, המעבר מלעשות ללהוביל. הוא מתחיל עוד לפני החתימה על החוזה, עם מיפוי האפשרויות והסיכונים, וממשיך דרך מיפוי שדה הכוחות, בניית קואליציות שקטות והתייצבות מול הדירקטוריון. הכנה שמתחילה מוקדם שווה פי כמה מזו שמתחילה אחרי. אם הצומת הזו כבר כאן, אל תחכה. אפשר להתקשר אליי, 052-860-4393, או להשאיר פרטים בעמוד צור קשר. שיחה ראשונה, ללא עלות וללא התחייבות, בשיחה שלא יוצאת מהחדר.

על הכותבת

מירב לוי ליבוביץ היא דירקטורית, אשת עסקים ובעלים של שלוש חברות. כבר למעלה מ-17 שנה היא אשת הסוד של מנכ"לים, בעלי חברות ודירקטוריונים במשק הישראלי, מי שמקבלי החלטות בכירים פונים אליה ברגעים שצריך לחשוב בקול רם. היא מלווה אותם בצמתים קריטיים מתוך ניסיון אישי של בנייה, ניהול והובלת ארגונים, עד שהתמונה נעשית ברורה והצעד הבא ידוע. מירב מביאה ראייה אסטרטגית רחבה והבנה של התמונה העסקית הגדולה, לצד הקשבה אמיתית לאדם שמאחורי התפקיד. היא מחברת הספר "אשת הסוד".