פיתוח טאלנטים בארגון: בניית עתודה ניהולית

פיתוח טאלנטים בארגון הוא נושא שעולה על שולחן ההנהלה בדרך כלל ברגע הלא נכון, כשתפקיד קריטי כבר התפנה או עומד להתפנות. המאמר הזה מסביר מה ההבדל בין ניהול מאגר טאלנטים רחב לבין הכנה ממוקדת של אדם לתפקיד ספציפי, מתי ארגון צריך תהליך מובנה ולא רק כוונות טובות, ואיך בונים תכנית כזו ובודקים אם היא עובדת. הוא גם עוסק בשאלה שרוב הארגונים דוחים, מתי נכון לקדם מבפנים ומתי נכון לגייס מבחוץ.

זמן קריאה כ-5 דקות

מה זה פיתוח טאלנטים בארגון

פיתוח טאלנטים בארגון הוא לא קטלוג הדרכות ולא סדנת מיומנויות רוחבית שכל מי שיש לו שעתיים פנויות נשלח אליה. הוא החלטה עסקית על מי יחזיק את החברה בעוד כמה שנים.

מנכ"ל שמסתכל על זה נכון שואל שלוש שאלות פשוטות. אילו תפקידים בארגון קריטיים באמת, במובן שאם הם מתרוקנים משהו נעצר. מי בפנים מסוגל להיכנס אליהם. וכמה זמן ייקח לו להיות מוכן. זה הבסיס. כל השאר הם עיטורים.

ההבדל בין הסתכלות כזו לבין הדרכה רוחבית הוא הבדל של בעלות. הדרכה רוחבית היא שירות שמשאבי אנוש מספקים לארגון. פיתוח טאלנטים הוא נכס שההנהלה מנהלת, בדיוק כמו שהיא מנהלת תזרים או קניין רוחני. תפיסה מערכתית שמתארת זאת מופיעה במסמך עתודות לישראל, שמתאר שרשרת שלמה של איתור, גיוס, הכשרה, השמה וקידום, ולא אירוע הכשרה בודד.

ויש עוד דבר שלא כתוב באף מסמך. פיתוח טאלנטים ברמות הבכירות דורש דיסקרטיות. ברגע שרשימה כזו דולפת, היא מפסיקה להיות רשימה והופכת לפוליטיקה. חלק גדול מהעבודה הזו נעשה בשקט, בחדרים קטנים, בשעות שאף אחד לא רואה.

מתי נדרש תהליך מובנה של פיתוח טאלנטים

"אין לי בעיה. יש לי אנשים מצוינים" הוא משפט ששומעים הרבה, עד שאדם מרכזי עוזב. יש כמה מצבים שבהם הצורך בתהליך מובנה מפסיק להיות תיאורטי.

הראשון הוא תקרת זכוכית של מבטיחים. אדם מצוין שעושה את העבודה שלו יוצא מן הכלל, אבל לא מצליח לעשות את קפיצת המדרגה מניהול משימה לניהול מערכת. הוא נשאר מנהל של עצמו.

השני הוא עזיבה שקטה. לא התפטרות, אלא התכווצות. האדם עדיין מגיע, עדיין מבצע, ופשוט הפסיק להביא את החלק שבגללו לקחו אותו.

השלישי הוא צמיחה מהירה מדי, מיזוג, שוק חדש, גיוס משמעותי, רה-ארגון. פתאום נדרשת שכבה ניהולית שלמה שלא קיימת, ומגלים שאי אפשר לקנות אותה בקצב הנדרש.

והרביעי, המסוכן מכולם, הוא תלות בבודדים. מצב שבו יציאה של אדם אחד מייצרת ואקום תפקודי מיידי, לא אי נוחות, ואקום ממש.

ההבדל בין Talent Pool ל-Talent Pipeline

שני המונחים האלה מתערבבים כמעט בכל שיחה על הנושא, וזה לא עניין סמנטי. זה ההבדל בין מי שיש לו רשימה לבין מי שיש לו יורש.

Talent Pool, בריכת טאלנטים, הוא מאגר רחב של פוטנציאל. אנשים מבפנים ומבחוץ שמכירים את היכולות שלהם, ויודעים שביום שיצטרכו יוכלו לפנות אליהם. הבריכה היא מוכנות כללית. היא לא מחויבות.

Talent Pipeline, צינור טאלנטים, הוא תהליך ממוקד ומדורג שמכין אדם מסוים לתפקיד מסוים בטווח זמן מסוים. יש לו יעד, לוח זמנים, ומישהו בהנהלה שאחראי עליו.

כיצד בונים צינור טאלנטים לתפקידים קריטיים

המעבר ממאגר לצינור הוא רגע ההחלטה. עד אליו הכול נחמד ולא מחייב. קודם מגדירים את התפקיד, לא את האדם. מה התפקיד באמת דורש בשנים הקרובות, לא במה שהיה בשנים הקודמות. אחר כך מאתרים מועמדים מתוך הבריכה, ומעריכים מוכנות. הערכת מוכנות אינה ציון, היא תשובה לשאלה מה חסר וכמה זמן ייקח לסגור את זה.

ופה מגיע החלק שכמעט כולם נופלים בו, איך מחזיקים אדם דרוך בצינור כשאין תפקיד פנוי. התשובה היא לא הבטחות. התשובה היא לתת לו לעשות חלק מהתפקיד עוד לפני שהוא מקבל אותו, ולומר לו את האמת, גם כשהאמת היא "אני לא יודע מתי".

איך בונים תכנית טאלנטים אפקטיבית שלב אחר שלב

אין כאן מתודה ארוזה מראש. אבל תכניות שעבדו חולקות מבנה משותף.

השלב הראשון הוא היעד העסקי. לא יעדי למידה, אלא יעדי חברה. איפה הארגון רוצה להיות בעוד כמה שנים, ואילו יכולות ניהוליות ומקצועיות נדרשות כדי להגיע לשם. ארגון שנכנס לשוק חדש צריך אנשים שיודעים לפעול בחוסר ודאות. ארגון שמתייעל צריך אנשים שיודעים לקבל החלטות לא פופולריות ולישון בלילה.

השלב השני הוא קריטריונים לזיהוי פוטנציאל, שקופים ומדידים. כאן צריך להיזהר, כי ביצועים נוכחיים הם המדד המפתה והמטעה ביותר. אדם שמצוין בתפקידו מוכיח שהוא מצוין בתפקידו, זה הכול. פוטנציאל נמדד ביכולת ללמוד מהר, לשאת אי ודאות, ולהשפיע על אנשים שלא כפופים לו.

השלב השלישי הוא מסלולי פיתוח מותאמים, פרויקטים חוצי ארגון, מנטורינג, וחשיפה מבוקרת לישיבות הנהלה ודירקטוריון. יש כלים וסדנאות זמינים למעסיקים גם דרך גופי זרוע העבודה, וזו נקודת התחלה סבירה ברובד המקצועי הרחב. אבל סדנה לא מייצרת מנהל, היא נותנת לו אוצר מילים.

השלב הרביעי הוא בקרה ודיוק. תכנית שלא נבדקת מול המציאות מדי כמה חודשים הופכת תוך זמן קצר למסמך היסטורי.

איתור ומיפוי טאלנטים בלי לייצר פוליטיקה ארגונית

מה שראיתי עובד הוא הפרדה בין שקיפות של הקריטריונים לבין חשיפה של השמות. הקריטריונים צריכים להיות ידועים לכולם, מי שרוצה להיכנס צריך לדעת מה נדרש. השמות עצמם, לפחות בדרגים הבכירים, לא צריכים להיות מוכרזים בפורום כללי.

דבר נוסף שכמעט תמיד נשכח הוא מסלול מומחים. ארגון עם מסלול קידום אחד בלבד, הניהולי, מייצר שני נזקים בו זמנית. הוא הופך אנשי מקצוע מבריקים למנהלים בינוניים, ומשדר לכל השאר שהערך היחיד הוא לנהל אחרים. מסלול מומחים אמיתי, עם דרגות והשפעה, מוריד חלק ניכר מהמרירות.

עתודה ניהולית וטאלנטים בכירים

עתודה ניהולית היא הקומה הגבוהה של אותו בניין. פיתוח טאלנטים עוסק בכל מי שיש בו פוטנציאל. עתודה ניהולית עוסקת במי שמיועד להוביל אנשים, לקבל החלטות מורכבות ולשאת באחריות שאי אפשר לחלק.

וכאן הכול משתנה. כי מהרגע שאדם נכנס לדרג הזה, הוא מפסיק לקבל משוב אמיתי. הבדידות של הצמרת אינה מטאפורה, היא מצב תפעולי. אדם שאין לו מקום אחד לחשוב בו בקול, מתחיל לקבל החלטות מתוך הצורך להיראות בטוח במקום מתוך הצורך להיות מדויק.

לכן, כשמדובר במי שמיועדים לצמרת, השקעה בידע התיאורטי לא מספיקה. נדרש ייעוץ לטאלנטים בכירים שהוא אישי, דיסקרטי, ומחוץ למערכת הפוליטית של הארגון, מקום שאפשר להגיד בו "אני לא יודע" בלי שזה יעלה משהו.

ולמי שחושב שזה מותרות, שווה להסתכל על ממצאי דוח מבקר המדינה בנושא דרכי מינוי והכשרה של מנהלים, שמצביע על פער מהותי בין מי שעברו הכשרה לבין מי שאכן נכנסו לתפקיד ומילאו אותו בפועל. הכשרה בלי מסלול, בלי ליווי ובלי שיבוץ אמיתי מייצרת בוגרים, לא מנהלים.

טעויות נפוצות בפיתוח טאלנטים

ארבע טעויות חוזרות כמעט בכל שיחה על הנושא.

קידום המבצע המצטיין. האיש הטוב ביותר בצוות הופך לראש הצוות. זה נראה הגיוני, וזה הורס שניים בבת אחת, כי מאבדים את המבצע הטוב ביותר ומקבלים מנהל שלא רצה לנהל ולא יודע. מצוינות מקצועית נקודתית ומנהיגות מערכתית הן שתי יכולות שונות. לפעמים הן נמצאות באותו אדם, לרוב לא.

הבטחות ללא כיסוי. הכנסת אנשים לתכנית טאלנטים כשאין בקצה תפקיד, אין תקן, ואין אופק. זה מייצר ציפייה, ואז אכזבה, ואז עזיבה. עדיף שלא להתחיל.

תכניות גנריות. סדנת מדף שנקנתה בגלל תקציב שנותר בסוף שנה, לא מחוברת לאדם, לתרבות, או לאתגר האמיתי שעומד מולו. אנשים יושבים בה, מהנהנים, וחוזרים למשרד בדיוק כפי שיצאו ממנו.

הזנחת הצד האנושי. משקיעים בידע ומתעלמים מחוסן, מהיכולת לעמוד בלחץ, לספוג ביקורת, ולהחזיק פוליטיקה פנימית בלי להתפרק ובלי להפוך לציני. זה החלק שלא נכנס למצגות, והוא זה שקובע מי שורד בתפקיד בשנה השנייה.

מיצוי הפוטנציאל בשדרה הניהולית

יש רגע שחוזר בישיבות דירקטוריון. מישהו שואל "ואם הוא עוזב", ונופלת שתיקה של שתי שניות. השתיקה הזו היא התשובה.

מיצוי הפוטנציאל הגלום בהון האנושי לא מתחיל בתכנית. הוא מתחיל בהחלטה של ההנהלה להסתכל על השדרה הניהולית העתידית כעל נושא שמגיע לשולחן באופן קבוע, ולא רק כשמישהו מגיש מכתב.

בתוך הארגון לכל אחד יש אינטרס. לסמנכ"ל יש עניין שהאדם שלו יקודם. למשאבי אנוש יש עניין שהתכנית תיראה מוצלחת. למנכ"ל יש עניין לא להיראות כמי שטעה בבחירה קודמת. אלה לא אנשים רעים, אלה אנשים בתוך מערכת.

גורם חיצוני, עצמאי, שאין לו מה להרוויח מכיוון כזה או אחר, מאפשר לנתח מהלכים רגישים בלי החישוב הזה. מה שנאמר בחדר נשאר בחדר, גם אם מדובר בהערכה של אדם שיושב שתי דלתות משם, וגם אם מדובר בהודאה של מנכ"ל שהוא כבר לא בטוח בהחלטה שקיבל לפני שנה. זה בדיוק המקום שבו ייעוץ אישי למנכ"לים ודירקטורים משנה את איכות ההחלטה, כי הוא מוריד את הצורך להיראות נכון ומשאיר רק את הצורך להיות מדויק.

לקדם מבפנים או לגייס מבחוץ

זו ההחלטה שחוזרת בכל פעם שתפקיד קריטי מתפנה, וכמעט תמיד מתקבלת תחת לחץ זמן. שווה לפרק אותה בזמן שקט, לא בזמן משבר.

ברוב המקרים התשובה היא לא אחד מהשניים, אלא תמהיל שנקבע מראש ולא בדיעבד. הארגונים שמתפקדים הכי טוב הם אלה שהחליטו מראש איזה חלק מהתפקידים הקריטיים אמור להתמלא מבפנים, ואז ניהלו את הצינור כדי לעמוד בזה.

איך מודדים הצלחה של תהליכי פיתוח טאלנטים

מי שלא שואל מראש איך יוכיח לדירקטוריון שהתכנית עבדה, ימצא את עצמו מתגונן כעבור זמן.

ברובד הכמותי יש שני מדדים שקשה להתווכח איתם. הראשון הוא שיעור האיוש הפנימי לתפקידי מפתח, כלומר איזה חלק מהתפקידים הקריטיים אויש מתוך הצינור הפנימי ולא מבחוץ. השני הוא הזמן שלוקח לאייש משרה קריטית. אם הזמן הזה מתקצר לאורך זמן, יש צינור. אם הוא לא זז, יש רשימה.

ברובד השימור, המדד הרלוונטי אינו שיעור העזיבה הכללי אלא שיעור העזיבה הרצונית בקרב אוכלוסיית הטאלנטים ביחס לשאר הארגון. אם דווקא הם עוזבים יותר, התכנית מייצרת מועמדים מצוינים למתחרים.

וברובד האיכותי, הפחות נוח למדידה והחשוב ביותר, נבדק כמה זמן לוקח לאדם שנכנס לתפקיד להגיע לתפוקה מלאה, ומה קורה לממשקי העבודה סביבו. השאלה שכדאי לשאול מנכ"לים אחרי חצי שנה היא האם ההחלטות שמגיעות מהאדם הזה השתפרו, או שרק הכמות שלהן עלתה.

שאלות נפוצות

פיתוח טאלנטים בארגון נבדק לא בכמה שמות רשומים על דף, אלא ביכולת האמיתית לאייש תפקיד קריטי מבפנים כשמגיע הרגע. ההבדל בין מאגר רחב לצינור ממוקד, ההחלטה מתי לקדם מבפנים ומתי לגייס מבחוץ, והמדדים שבודקים אם התהליך עובד, כולם חלק מאותה עבודה מתמשכת שההנהלה צריכה להחזיק, לא לאצול הלאה בשקט.

על הכותבת

מירב לוי ליבוביץ היא דירקטורית, אשת עסקים ובעלים של שלוש חברות. כבר למעלה מ-17 שנה היא אשת הסוד של מנכ"לים, בעלי חברות ודירקטוריונים במשק הישראלי, מי שמקבלי החלטות בכירים פונים אליה ברגעים שצריך לחשוב בקול רם. היא מלווה אותם בצמתים קריטיים מתוך ניסיון אישי של בנייה, ניהול והובלת ארגונים, עד שהתמונה נעשית ברורה והצעד הבא ידוע. מירב מביאה ראייה אסטרטגית רחבה והבנה של התמונה העסקית הגדולה, לצד הקשבה אמיתית לאדם שמאחורי התפקיד. היא מחברת הספר "אשת הסוד".