אימון אישי למנהלים: ליווי דיסקרטי לקבלת

21:40. הוא נכנס לפגישה האחרונה של היום עם כוס קפה קרה ביד. לא הספיק לשתות ממנה כלום. ישב, הניח את הטלפון על השולחן כלפי מטה, ואמר שהוא לא בטוח שהוא בכלל רוצה להיות כאן השנה הבאה. ואז שתק. חיכה מה אני עושה עם המשפט הזה. אם הייתי מרימה גבה, הוא היה נסוג. אם הייתי ממהרת לענות, הוא היה מרגיש שנשפט. אז לא עשיתי כלום. שאלתי רק מתי הבנת את זה, והוא נכנס פנימה, למקום שהוא לא מרשה לעצמו להיכנס אליו אפילו מול האישה שלו.

זה אימון אישי למנהלים בכירים בשבילי. לא שיעור בניהול ולא הטפה. מרחב עבודה אחד על אחד, נקי מאינטרסים, שבו מנהל בכיר יכול להוריד את המסכה ולשאול את השאלה שהוא נמנע ממנה כבר חודשים. במאמר הזה אפרט למי העבודה הזו מתאימה ולמי לא, מה ההבדל בין אימון, ייעוץ, הדרכה ומנטורינג, איך נראה סשן בפועל, אילו דילמות מגיעות לחדר, כמה זמן לוקח תהליך, ואיך בוחרים מלווה בצורה נכונה.

זמן קריאה כ-5 דקות

למי זה בכלל מתאים

מישהו שאל אותי פעם אם אני מאמנת רק מנכ"לים. לא. אימון אחד על אחד מתאים לכמה פרופילים מאוד מוכרים לי. מנכ"ל מכהן, שהגיע לרמה שבה אין לו מעליו אף אחד שהוא יכול באמת להתייעץ איתו בכנות. סמנכ"ל חדש שנכנס לתפקיד רוחבי ומגלה שהסמכות שלו בשטח שווה פחות ממה שחשב. יזם שצמח מחברה של שמונה אנשים לארגון מבוזר של מאה ושבעים, ופתאום לא מכיר את הארגון שלו. ומנהל ותיק שעומד בפני שינוי מבני, רה-ארגון, ולא יודע אם הוא מוביל אותו או נסחף איתו.

איך יודעים שהגיע הזמן? הסימנים די עקביים. תחושת תקיעות, כזו שלא עוברת עם חופשה. פוליטיקה ארגונית שפתאום נראית מסובכת מדי, כאילו כולם משחקים במשחק שאף אחד לא הסביר לך את החוקים שלו. קושי להניע דרגי ביניים, תת-ביצוע שמתמשך. או עומס כזה שאתה שם לב, בכנות, שההחלטות שלך נהיו פחות טובות. שאתה עונה מהר כי אין זמן, ואחר כך מתקן.

ולמי זה לא מתאים? חשוב לי לומר את זה ישר. אם אתה מחפש נוסחת קסם, אל תבוא אליי. אם אתה מצפה שמישהו ינהל לך את המשימות, אל תבוא אליי. ואם אתה לא מוכן לשיקוף עצמי ישיר, כזה שלפעמים לא נעים, אז נחסוך לשנינו זמן. אני לא נותנת פתרונות מוכנים. אני עוזרת לך למצוא את השאלה.

אימון, ייעוץ, הדרכה או מנטורינג

הבלבול הזה עולה בכל שיחת היכרות ראשונה. אז בוא נפרק את זה, כי ההבדלים משמעותיים.

אימון אישי למנהלים, פיתוח דפוסי חשיבה

באימון העבודה היא עלייך. על ההנחות יסוד שלך, על הדפוסים האוטומטיים שלך, על הדרך שבה אתה מגיב ללחץ. אני לא באה עם תשובות. אני באה עם שאלות שמוציאות ממך את התשובות, כי אתה מכיר את הארגון שלך טוב יותר מכל יועץ חיצוני. אנחנו מתרגלים שיחות מורכבות לפני שאתה נכנס אליהן. בונים את שרירי המנהיגות שלך, לא את התוכנית של היועץ.

ייעוץ ניהולי ואסטרטגי

כאן היועץ בא עם מתודולוגיה, מנתח נתונים, נותן תשובות מקצועיות, בונה תוכניות ארגוניות מלמעלה למטה. זה כלי מצוין כשצריך אותו. ויש מצבים שבהם הפלונטר הארגוני מספיק מורכב שנדרש שילוב מדויק בין עבודת עומק אימונית לבין ייעוץ למנהלים בכירים וליווי קבלת החלטות. לפעמים צריך גם לחשוב וגם לדעת. השאלה היא מה חסר לך עכשיו.

הדרכה ופיתוח מנהלים

קורסים, סדנאות, סילבוס קבוע. יש ערך בלמוד כלים ניהוליים, במיוחד בתחילת דרך. אבל הסדנה לא נוגעת בדילמה האישית והספציפית שלך, זו שמסתובבת לך בראש בדיוק עכשיו. היא נותנת ידע כללי. הדילמה שלך לא כללית.

מנטורינג

מנטור הוא מי שהיה בתפקיד דומה ומספר לך איך הוא עשה את זה. זה יכול לעזור, וזה גם יכול להיות מוטה, כי הניסיון האישי של המנטור הוא ניסיון אחד, מוגבל, מארגון אחר, בתקופה אחרת.

איך נראה סשן אחד בפועל

"אין לי זמן לזה." שומעת את זה הרבה. ואז מגיעים, ומגלים שסשן אימון בכיר הוא שישים עד תשעים דקות שבועיות או דו-שבועיות, פרונטלי או אונליין, שהן העצירה המכוונת היחידה ביומן שלך. לא עוד ישיבה. עצירת נשימה.

המבנה פשוט והוא לא משתנה הרבה. עשר עד חמש-עשרה דקות פתיחה, שבהן אנחנו מנתחים מה קרה בשטח מאז המפגש הקודם. בלי שיחות חולין. הוא מספר לי איפה נתקע, מה צף, מה הפתיע. אחר כך ארבעים עד חמישים דקות ליבה, שמוקדשות לצומת החלטה אחת ספציפית. עימות מתוכנן מול דירקטוריון. רה-ארגון שמתבשל. פיטורים של עובד בכיר שכולם מסתובבים סביבם בביצה. קונפליקט ממשקים שלא נגמר. דבר אחד, לעומק.

ורבע שעה בסוף, סיכום וגזירת פעולות. אחת עד שתיים, לא יותר. אופרטיביות, עם מדד ברור לבדיקה במפגש הבא. כי תהליך בלי פעולה הוא שיחה נחמדה, ואני לא עושה שיחות נחמדות.

מה שקורה בתוך הסשן, זה הדבר שקשה להסביר למי שלא חווה. זה המקום היחיד בשבוע שלך שבו מותר להגיד הכול בקול רם. בלי פאסון. בלי להגן על מעמד. בלי לחשב מי ישמע ואיך זה ייראה. אתה לא צריך להיות חזק שם. אתה צריך להיות מדויק.

הדילמות שמגיעות אליי לחדר

אחרי שבע-עשרה שנה של אימון פרטני עם מנהלים, אני יכולה להגיד לך מה מגיע. שלוש משפחות של דילמות, שוב ושוב.

ממשקים, פוליטיקה ורתימת מקבלי החלטות

סמנכ"ל כספים ישב אצלי פעם ואמר שהוא מנצח בכל ויכוח ומפסיד בכל החלטה. הוא היה חד, מהיר, צודק. ולא הבין למה ההחלטות יוצאות נגדו. העבודה שלנו לא הייתה על הניתוחים שלו. היא הייתה על המעבר מכוחנות להשפעה שקטה. על בניית בריתות לפני הישיבה, לא בתוכה. על הבנת הכפיפות שלו למנכ"ל, מה המנכ"ל באמת צריך ממנו, גם כשהוא לא אומר את זה במילים. כמה חודשים אחר כך הוא סיפר לי שהישיבה שחשש ממנה עברה בלי שהוא נאלץ להרים את הקול פעם אחת. וההחלטה יצאה כמו שהוא רצה.

צוות הנהלה, האצלה וסיום המיקרו-מנג'מנט

המנהל שלא מצליח לשחרר שליטה. שקם בבוקר ומתחיל לתקן דוחות של כפופים שלו, כי יותר מהר לעשות לבד. נכון. יותר מהר. וגם יותר מהר להישאר תקוע בדיוק באותו מקום בעוד שנתיים. המעבר מביצוע ישיר לניהול אסטרטגי הוא אולי הדבר הקשה ביותר שמנהל עובר, כי הוא מרגיש כמו איבוד זהות. וטיפול בתת-ביצוע של כפוף ישיר, זה כבר לא נושא לשיחת מסדרון. המעבר הזה, ממיקרו-מנג'מנט להסתכלות רחבה, הוא הבסיס של פיתוח מנהיגות אסטרטגית, זו שמאפשרת לארגון לצמוח בלי להיות תלוי במנהל בכל צעד קטן.

שינויים מבניים, משברים ואי-ודאות

סבב התייעלות. מיזוג מחלקות. רעשי שוק שמגיעים מבחוץ ומנערים את התוכנית השנתית. במצבים האלה הארגון מחפש ממנהל יציבות, ואני בודקת איפה הוא מחפש אותה לעצמו. כי מנהל שמזייף רוגע מול הצוות שלו, כולם מריחים את זה. ומנהל שבאמת יציב מבפנים, לא צריך לזייף כלום.

כמה זמן לוקח תהליך כזה

שאלה הוגנת. אימון מנהל אישי בא בשני מסלולים עיקריים, ואני מציגה אותם בשיחה הראשונה כדי שנהיה באותו דף.

מסלול ראשון, ממוקד. שמונה עד שתים-עשרה מפגשים סביב אתגר מוגדר. קליטה לתפקיד חדש, פרויקט מורכב, רה-ארגון. יש לו פתח ויש לו סוף, ואנחנו עובדים לקראת תוצאה. מסלול שני, ליווי מתמשך. שישה עד שנים-עשר חודשים של חשיבה משותפת וסנכרון שוטף בצמתי קבלת החלטות. פחות פרויקט, יותר שותפות. מנהלים שעברו למודל הזה אצלי אומרים שזה כמו לדעת שיש עוגן, גם כשהסערה שקטה זמנית.

ולמה לא מפגש בודד? כי שינוי התנהגותי לא קורה בסשן אחד. אתה יוצא מהחדר עם תובנה, ואז מגיע השטח. הישיבה שהשתבשה. השיחה שלא הלכה כמתוכנן. חוזרים, מפרקים, מדייקים את התגובה שלך, יוצאים שוב. זה תהליך הטמעה, לא הארה. אף אחד רציני לא מבטיח לך קיצורי דרך, וגם אני לא.

איך ממפים את מירב האפשרויות לפני החלטה

הנה משהו שאני רואה שוב ושוב, והוא יקר לך מאוד. מלכודת פתרון ברירת המחדל. מנהל מגיע עם דילמה, וכבר בתוך שלוש דקות מסגר אותה בצורה דיכוטומית. או שאני מפטר אותו, או שאני סובל אותו. או שאני מקבל את התקציב, או שאני מקפיא את הפרויקט. שתי דלתות, והוא בטוח שיש רק שתיים. זה לא בורות. זה עייפות. מוח עמוס עובד על קיצורי דרך, והקיצור הכי חזק הוא דיכוטומיה.

העבודה שלי היא לפרוס את המפה מחדש. לנתח תרחישים. לזהות השלכות עקיפות, כאלה של מדרגה שנייה ושלישית, שאף אחד לא עוצם לחשוב עליהן ביומן עמוס. ולמפות בצורה שיטתית את מירב האפשרויות לפני שאתה נוקט צעד בלתי הפיך.

דוגמה מהשטח. מנהל בכיר הגיע אליי עם החלטה סגורה לפטר מנהל בעייתי. שאלתי אותו מה הוא כבר ניסה. התברר, אחרי חפירה, שלא ניסה כלום. הוא נמנע ממנו. אז לפני שהוצאנו את הגרזן, בחנו אופציות ביניים. הגדרת גבולות אחריות חדשים שמוציאים אותו מקווי המתח. יעדי שיפור קשיחים עם לוח זמנים. שינוי כפיפויות שמפחית את הנזק. שישה שבועות אחר כך הוא התקשר ואמר שלא עשה כלום, רק דיבר איתו אחרת, וההתנהגות השתנתה. לא תמיד זה נגמר ככה. לפעמים מפטרים. אבל כשמפטרים אחרי מיפוי אמיתי, זו החלטה. לא פורקן.

האם אפשר בכלל למדוד את זה

מנהל אחד אמר לי בחצי חיוך שהוא שואל את הכספים שלו כמה עלתה לו השנה הפגישה שלנו, אז בואי נראה אם זה מחזיר. הוא צודק ששאל. אימון שנמדד רק בתחושה טובה הוא בילוי, לא כלי ניהולי.

יש מדדים כמותיים ועסקיים, והם הראשונים שאני שמה על השולחן. עמידה ביעדי תקציב ולוחות זמנים. צמצום נטישה של עובדים קריטיים. קיצור זמני קבלת החלטות בפרויקטים. יש מדדים התנהגותיים ותקשורתיים. שיחות קשות שמתנהלות בלי דחיינות, כי הדחיינות היא בדרך כלל הסימפטום הראשון. ירידה בקונפליקטים ההרסניים בארגון. משוב ממשקים חיובי, כזה של 360 מעלות. ויש מדדים אישיים של המנהל עצמו, שאף דשבורד לא מציג. שחיקה שיורדת. שליטה ביומן, כזו אמיתית, לא רשימת מטלות מסודרת יותר. ביטחון כשהוא מציג נושא מול דירקטוריון.

אז כן, אפשר למדוד. וכדאי. הערכת תהליכי פיתוח צריכה להיעשות בכלים מדידים, לא בתחושות בטן.

הדבר שאף אחד לא מדבר עליו, דיסקרטיות

בוא נדבר על הפיל. מנהל בכיר שמקבל ליווי מתוך הארגון תמיד שואל את עצמו, ברקע, את אותה שאלה. מה יקרה אם זה ידלוף. מה יקרה אם משאבי אנוש ידעו שאני מתמודד. מה יקרה אם המנכ"ל ישמע שאמרתי משהו עליו. השאלה הזו לגיטימית לחלוטין, והיא גם הסיבה שהמודל שלי נראה כמו שהוא נראה.

אני ישות עצמאית לחלוטין. לא חלק מהמערך הארגוני, לא כפופה למנהל משאבי אנוש, לא מדווחת לאף אחד בתוך החברה. מה שנאמר בחדר נשאר בחדר, וזו לא סיסמה אלא המבנה כולו. אם הייתי חלק מהמערכת, הייתי מפסיקה להיות מועילה באותו רגע.

ומה הדיסקרטיות הזו מאפשרת? מחשבות אסורות. אני רוצה לעזוב. אני לא מאמין באסטרטגיה של המנכ"ל. אני מפחד שהם יגלו שאני לא מבין מספיק את התחום הזה. מנהל שאומר את המשפטים האלה בקול, בסביבה בטוחה, יכול לתרגם אותם לפעולה בונה. מנהל שמחזיק אותם בבטן, בלי מרחב, מתפוצץ להם במקום הלא נכון, בזמן הלא נכון. המסקנה שלי מהשטח פשוטה. ככל שהדרג בכיר יותר, כך עולה החשיבות של מרחב סטרילי ושל ליווי דיסקרטי למקבלי החלטות, שבו המידע והדילמות האישיות שלך נשארים אך ורק בתוך החדר.

הטעויות שאני רואה מנהלים עושים בבחירה

לפני שאתה בוחר מאמן, כדאי שתדע איפה אחרים נפלו. ארבע טעויות חוזרות.

טעות ראשונה, בחירת מישהי שמתנהגת כמו מעודדת. כן, נעים לצאת מסשן עם תחושה שאתה מדהים. אבל אם המלווה שלך לא מאתגרת, לא שמה מראה, לא דורשת תוצאות, אתה משלם על חיזוקים. חברים נותנים חיזוקים בחינם.

טעות שנייה, איש מקצוע מוכשר שלא מבין עסקים. שלא ישבה מול דירקטוריון, שלא מכירה פוליטיקה ארגונית מבפנים, שדוח כספי גורם לה להסתכל בחלון. היא אולי נהדרת לדילמות רגשיות. אבל אתה צריך מישהי שמבינה במה אתה נמצא, לא רק מי אתה.

טעות שלישית, כניסה ללא יעדים. מפגשים נהימים ואסוציאטיביים, שיחות שנעים לנהל, ואחרי חצי שנה לא ברור מה השתנה. בתחילת תהליך טוב יש הגדרת הצלחה. מה יהיה שונה, ואיך נדע.

וטעות רביעית, מחיר שעה מול ערך. השוואת מחירי סשן זה כמו להשוות מחירי ניתוח לפי דקה. השאלה הנכונה היא מה עולה לך החלטה ניהולית שגויה. עיכוב של פרויקט קריטי. עזיבה של מנהל מפתח בגלל טיפול שטחי. חיסכון בעלות הסשן שמחזיר את עצמו בהפסדים, שוב ושוב.

איך בוחרים, באמת

אז איך כן בוחרים? שלושה קריטריונים, מתוך ניסיון.

כימיה עם קשיחות בונה. אתה צריך מישהי שיודעת לתמוך ולחזק, אבל לא פוחדת לשים מראה. בשיחה הראשונה איתי תרגיש גם וגם. אם תצא רק מחויך, משהו שם לא עובד.

ניסיון בשטח הישראלי. התרבות הארגונית פה היא לא מה שכתוב בספרים האמריקאים. ישירות שיכולה להיות סכין. חוסר פורמליות שמסתיר היררכיה אמיתית. מהירות תגובה, ומורכבות יחסי אנוש שדורשת מי שמכירה את המקום הזה מבפנים. אני בעלת חברות ודירקטורית בעצמי. אני לא מסתכלת על העולם שלך מהצד, אני גרה בו.

ובדיקת התאמה ראשונית, בלי התחייבות. שיחת מיקוד מקדימה שבה בודקים שני דברים. אם יש חיבור בינאישי, ואם האתגר שלך מתאים לדרך העבודה שלי. לפעמים אני אומרת למנהל בשיחה הראשונה שהוא צריך משהו אחר, וזה בסדר. אז אם אתה מחפש מאמנת עסקית מומלצת למנהלים, ודא שהיא מביאה איתה שילוב של הבנה עסקית מקיפה יחד עם היכולת לשמש עוגן אישי ברגעי לחץ. בלי שניהם, יש רק חצי עבודה.

שאלות נפוצות

מבדידות בצמרת לשותפות

אני חוזרת לאותו מנהל מהפתיחה. זה שאמר שהוא לא בטוח שהוא רוצה להיות שם שנה הבאה. לא נתתי לו תשובה. אף אחד לא יכול לתת לך את התשובה הזו. אבל אחרי ארבעה חודשים של עבודה, הוא ידע. מתוך בהירות, לא מתוך עייפות. והוא נשאר, אגב, בתנאים שהוא עצמו הציב. זה כל ההבדל בין לברוח ובין לבחור.

ניהול בכיר לא חייב להיות מאבק בודד. מנהיגות אפקטיבית וחוסן אישי נשענים על מרחב נכון לחשיבה, וזה לא מותרות. זו תשתית. כמו שאתה לא מנהל חברה בלי רואה חשבון, אתה לא אמור לקבל את ההחלטות הכי קריטיות שלך בגפך.

על הכותבת

מירב לוי ליבוביץ היא דירקטורית, אשת עסקים ובעלים של שלוש חברות. כבר למעלה מ-17 שנה היא אשת הסוד של מנכ"לים, בעלי חברות ודירקטוריונים במשק הישראלי, מי שמקבלי החלטות בכירים פונים אליה ברגעים שצריך לחשוב בקול רם. היא מלווה אותם בצמתים קריטיים מתוך ניסיון אישי של בנייה, ניהול והובלת ארגונים, עד שהתמונה נעשית ברורה והצעד הבא ידוע. מירב מביאה ראייה אסטרטגית רחבה והבנה של התמונה העסקית הגדולה, לצד הקשבה אמיתית לאדם שמאחורי התפקיד. היא מחברת הספר "אשת הסוד".