תכנית פיתוח עובד מצטיין: מביצועים גבוהים

תכנית פיתוח לעובד מצטיין היא מסמך ותהליך עבודה שהופכים ביצועים גבוהים בהווה ליכולת הובלה והשפעה רחבה יותר בעתיד. המאמר מסביר מה ההבדל בין תכנית כזו לבין תכנית לשיפור ביצועים, באילו רגעים נכון לפתוח בתהליך, איך בונים יעדי פיתוח שאפשר לעמוד מאחוריהם בפועל, ואילו טעויות הופכות תכנית פיתוח לנטל במקום לכלי שימור אמיתי.

זמן קריאה כ-5 דקות

מה באמת קורה לכוכב שמסתדר לבד

יש הנחה שקטה שיושבת בכל הנהלה. הכוכבים מסתדרים לבד. הם לא מתלוננים, הם סוגרים פינות, ובגלל זה הם מקבלים עוד פינות לסגור. ההנחה הזו נכונה במשך שנתיים, לפעמים שלוש. אחר כך היא מתפרקת בשקט, בלי אזהרה מוקדמת.

עובד מצטיין הוא לא מי שיש לו יותר סבלנות. הוא מי שיש לו יותר אפשרויות. השוק מחזר אחריו, הוא יודע כמה הוא שווה, והוא מפסיק לחפש אתגר בארגון ברגע שהוא מבין שהאתגר לא הולך למצוא אותו שם. השחיקה שלו לא נראית כמו שחיקה, היא נראית כמו יעילות. הוא עדיין מספק, פשוט כבר לא נמצא בפנים. מנכ"ל אחד סיפר לי שקיבל מכתב התפטרות ממי שהיה בטוח שלא יעזוב לעולם, ושאלתי אותו מתי בפעם האחרונה ישב איתה על העתיד שלה ולא על היעדים שלה. הוא לא זכר.

תכנית פיתוח לעובד מצטיין היא הדרך שבה מנהל אומר לאדם, בכתב ובמעשה, שהוא רואה אותו הלאה משנת התקציב הנוכחית. מסמכים רשמיים בשירות הציבורי מציבים את זה כבסיס, לא כמותרות. מסמך עקרונות הערכה ומשוב עובדים ופיתוח הון אנושי מגדיר את תהליכי ההערכה ככלי לניהול קריירה, למעבר בין תפקידים ולאיתור צרכי פיתוח, ולא רק כמדידה של מה שכבר קרה.

יש כאן הבחנה שמנהלים מפספסים. שימור פסיבי הוא כסף, תואר, מכונית. הוא קונה זמן. שימור אקטיבי הוא משמעות, אתגר ובהירות לגבי הצעד הבא. הוא קונה מחויבות. מי שנשאר בגלל הכסף כבר עזב בראש, הוא רק מחכה להצעה שתשווה.

IDP הוא לא תכנית שיפור ביצועים

תכנית פיתוח אישית נולדת מהצלחה, לא מכשל

ההפרדה חייבת להיות חדה. תכנית לשיפור ביצועים, PIP, נולדת מכשל. היא מטפלת בפער בין מה שהוסכם למה שקורה, ויש לה שעון והשלכות. Individual Development Plan, כלומר IDP, נולדת מהצלחה. היא מטפלת בפער בין מי שהאדם היום למי שהוא יכול להיות בעוד שנתיים. אותו טופס, עולם הפוך.

ההבדל מתחיל בשפה. בתכנית תיקון מדברים על סגירת פערים ואי עמידה ביעדים. ב-IDP מדברים על הרחבת מעגל ההשפעה, פיתוח חוסן ניהולי, והכנה לאתגר ארגוני מורכב יותר. מנהל שלא שם לב לשינוי הזה, ומשתמש באותן מילים בשתי השיחות, ייצר חרדה בדיוק אצל האדם שהוא הכי רוצה להשאיר.

איך מציגים את זה נכון. לא בפגישה שנקבעה עם נושא כללי, אלא בשיחה שבה המנהל אומר בפירוש למה הוא יושב שם, שהוא משקיע כי הוא רואה את האדם בתפקיד אחר בעוד שנתיים ורוצה שיהיה מוכן כשזה יגיע. כשמדובר בטאלנטים בעלי פוטנציאל גבוה, נדרש שילוב בין תכנון פנימי לבין ייעוץ לטאלנטים וליווי אסטרטגי למנהלים בכירים, המעניק מרחב דיסקרטי ובהירות בקבלת החלטות. יש דברים שאדם לא יגיד למנהל הישיר שלו, ולא ב-HR, ובוודאי לא בסקר מעורבות. הוא יגיד אותם רק בחדר שבו מה שנאמר נשאר בחדר.

ארבעה רגעים שבהם אסור לחכות

יש רגעים שבהם ההמתנה עצמה היא ההחלטה.

הרגע הראשון, תקרת זכוכית תפקודית. העובד מיצה את התפקיד, עושה אותו מצוין ובחצי מהאנרגיה. השעמום שלו מתבטא בשקט בישיבות ובנכונות פתאומית לענות לשיחות מרקרוטרים. מי שמשועמם ומצטיין לא מתפטר בכעס, הוא מתפטר בנימוס, עם חודש הודעה מוקדמת ובלי דרמה.

הרגע השני, הכנה לתפקיד מפתח. יש בארגון מוקד ידע קריטי או תפקיד הנהלה שאין לו מחליף. ארגון כזה מנוהל על ידי מזל, ומזל הוא לא אסטרטגיה.

הרגע השלישי, משבר או שינוי ארגוני. מיזוג, קיצוץ, החלפת הנהלה. בתקופה כזאת יש שניים או שלושה אנשים שהצוות מסתכל עליהם כדי להבין אם להיבהל. בלי כלים מנהיגותיים ובהירות, הם נושאים את החרדה של כולם לבד ונשברים ראשונים.

הרגע הרביעי, הטאלנט ביקש. מישהו נכנס ושואל מה היעד הבא שלו בארגון. בשאלה הזו יש חלון של שבועות, לא חודשים. תשובה מעורפלת סוגרת אותו, וכשהוא נסגר, הוא לא נפתח שוב.

יעדי פיתוח ששורדים את יום שלישי

יעד פיתוח נמדד בשינוי התנהגותי נצפה, לא ברשימת משימות

רוב התכניות מתות ביום שלישי, לא בגלל התנגדות אלא בגלל שהשוטף בולע אותן. יעדי פיתוח אינם רשימת משימות. משימה נמדדת בסיום, יעד פיתוח נמדד בשינוי ההתנהגותי שנצפה בשטח. "להוביל את פרויקט ההטמעה" זו משימה. "להוביל תהליך מול שלושה מנהלים שאינם כפופים לך, ולהגיע להסכמה בלי לעלות אליי" זה יעד פיתוח.

המדריך הממשלתי לניהול הון אנושי מפרט את עקרונות הצבת היעדים לפי מודל SMART והחיבור בין צורכי המערכת לצורכי העובד. העיקרון מדויק גם לטאלנט בכיר. יעד שאי אפשר לתאר איך הוא נראה בפועל, מתי, ומול מי, הוא לא יעד. הוא כותרת.

ההנחה שקידום הוא רק תזוזה מעלה בהיררכיה מצמצמת את הארגון ואת האדם. יש נתיבים אחרים, בהם הובלת יוזמה אסטרטגית חוצת ארגון, מנטורינג לעמיתים, בניית ממשק עבודה בינלאומי, ועומק מקצועי שהופך אדם לסמכות בתחומו.

שיחה על הטבלה הזאת אורכת ארבעים דקות. היא חוסכת שנתיים של אדם נכון במסלול לא נכון.

איך בונים תכנית פיתוח אישית שלב אחר שלב

ארבעה שלבים לבניית תכנית פיתוח, השיחה היא הכלי

ארבעה שלבים, בלי טפסים חכמים ובלי תוכנה שמייצרת גרפים. השיחה היא הכלי.

שלב 1, מיפוי נכסי מצוינות ופערים סמויים

מתחילים במה שעבד. מה בדיוק הביא את האדם הזה לכאן, יסודיות, מהירות, עקשנות, יכולת לשאת לחץ לבד. ואז השאלה הקשה, איזה מהנכסים האלה יהפוך למכשול ברמה הבאה. מי שהגיע לכאן כי הוא עושה הכול בעצמו, ייכשל בתפקיד שכולו האצלה.

אחר כך בודקים מוכנות בשלושה חתכים, פער בידע, פער במיומנות רכה כמו תקשורת בין אישית וניהול קונפליקטים, ופער בחשיפה ארגונית. הפער השלישי הוא הכי נפוץ והכי מוזנח. אדם מבריק שאף אחד בהנהלה לא ראה עובד, לא יקודם, לא בגלל פוליטיקה אלא כי אין למי לסמוך עליו כשלא ראו אותו בפעולה.

שלב 2, תפירת חליפת פיתוח לפי 70-20-10

שבעים אחוז מהפיתוח קורה בשטח, משימות מתיחה, ניהול מטריציוני, הובלת תהליך בלי סמכות רשמית. שם נשברות התבניות הישנות, ורק שם. עשרים אחוז מגיעים מאנשים, חניכה, ליווי, יום שלם של צל אחרי מנהל בכיר, שיחות ייעוץ אסטרטגיות. עשרה אחוזים הם למידה מובנית, סדנת מנהיגות ממוקדת, הכשרת עומק מקצועית. חשוב, וגם הכי קל להתחבא מאחוריו. ארגון ששולח לקורס ומרגיש שסימן וי לא בנה תכנית פיתוח אישית, הוא רכש שירות.

שלב 3, אבני דרך ותוצרים מוחשיים

לכל יעד תוצר שאפשר להצביע עליו, הטמעת תהליך עבודה חדש ביחידה, פרזנטציה עצמאית מול הנהלה, חניכת עובדים חדשים עד לעצמאות מלאה. אני מבקשת תמיד לראות איזו משימה שוטפת יוצאת החוצה כשמשימת פיתוח נכנסת פנימה. אם התשובה היא שאף אחת לא יוצאת, זו לא תכנית פיתוח, זו תוספת עומס בעטיפה יפה.

שלב 4, בקרה ושגרת שיח דיסקרטית

פגישה קבועה שאסור להזיז, חצי שעה, לא על לקוחות ולא על הרבעון, רק על ההתפתחות שלו. הפגישה תיראה מיותרת בפעם השנייה והשלישית, ובפעם החמישית יגיד שם משהו שלא היה אומר בשום מסגרת אחרת. דוח מבקר המדינה על תכנון ויישום של תכניות עבודה מגדיר תכנית עבודה ככלי ניהולי שמחייב מדידה, בקרה והתאמה לפי תוצאות. תכנית שאין לה שגרת בקרה היא הצהרת כוונות.

ברירת מחדל מול תכנית מובנית

שני מנהלים, אותו עובד מצטיין, שתי תוצאות. ההבדל אינו בכישרון של העובד.

ארבע טעויות שעולות בעובד

טעויות שהופכות תכנית פיתוח לנטל במקום לכלי שימור

טעות ראשונה, אחריות בלי סמכות. העמסת משימות שנקראת פיתוח, בלי משאבים, בלי גיבוי ובלי מנדט מול הממשקים. זה לא מפתח, זה מתיש ומשפיל.

טעות שנייה, הנחות על מה שהוא רוצה. כפיית מסלול ניהולי על מי שמצטיין במומחיות ומעדיף להישאר בתפקיד מקצועי. יש אנשים שהאושר המקצועי שלהם נמצא בעומק, לא ברוחב. הפיכתם למנהלים גרועים מפסידה פעמיים.

טעות שלישית, טופס במקום שיחה. מילוי שדות במערכת, חתימה, ארכיון. תכנית פיתוח אישית שנולדה מתוך טופס תתפקד כמו טופס. יעדי פיתוח נולדים משיחה שבה שני אנשים אומרים דבר אמיתי אחד לפחות.

טעות רביעית, השארת התהליך אצל משאבי אנוש בלבד. בלי חסות אמיתית של מנהל בכיר, התכנית לא שורדת את הרבעון הראשון של לחץ. הטאלנט קורא את המפה נכון, הוא מבין מי באמת עומד מאחוריו.

מתי בפעם האחרונה ישבת חצי שעה עם האדם הכי טוב שלך, בלי אג'נדה ובלי לפתוח מחשב.

שאלות נפוצות

חודשיים אחרי אותה שיחת בוקר, אותו מנכ"ל התקשר ואמר שהיא נשארה. שאלתי מה עשה. הוא לא הציע לה כסף, הוא ישב איתה ושאל אותה מה היא רוצה לדעת לעשות בעוד שלוש שנים שהיא לא יודעת לעשות היום. שימור טאלנטים אינו אירוע, הוא אומנות ניהולית שדורשת הקשבה, אומץ להגיד את מה שלא נעים, ובניית אמון לאורך זמן. תכנית פיתוח עובד מצטיין היא הפורמט, מה שקורה בתוכה תלוי במנהל.

תכנית פיתוח לעובד מצטיין מבחינה בין תיקון לבין הכנה לעתיד, נבנית מארבעה רגעים ברורים, ומתקיימת דרך יעדים נצפים ולא דרך טפסים. מה שקורה בתוכה בפועל תלוי בשיחה שהמנהל מוכן לקיים. אם אתה מחזיק היום שם אחד בראש, אפשר להתחיל בשיחה קצרה, בדיסקרטיות מלאה, בטלפון 052-860-4393.

על הכותבת

מירב לוי ליבוביץ היא דירקטורית, אשת עסקים ובעלים של שלוש חברות. כבר למעלה מ-17 שנה היא אשת הסוד של מנכ"לים, בעלי חברות ודירקטוריונים במשק הישראלי, מי שמקבלי החלטות בכירים פונים אליה ברגעים שצריך לחשוב בקול רם. היא מלווה אותם בצמתים קריטיים מתוך ניסיון אישי של בנייה, ניהול והובלת ארגונים, עד שהתמונה נעשית ברורה והצעד הבא ידוע. מירב מביאה ראייה אסטרטגית רחבה והבנה של התמונה העסקית הגדולה, לצד הקשבה אמיתית לאדם שמאחורי התפקיד. היא מחברת הספר "אשת הסוד".