ליווי טאלנטים בכירים בצמתי הכרעה וקבלת

ליווי טאלנטים בכירים הוא עבודה אישית, דיסקרטית, עם אנשים שיושבים במוקדי השפעה בארגון ונדרשים לקבל החלטות בצמתים שאין להם תשובה נכונה אחת. המאמר הזה מסביר מה זה כולל, למי הוא מיועד, איך הוא שונה מאימון מנהלים או מייעוץ ארגוני, ואיך נראה תהליך כזה בפועל מהמפגש הראשון ועד ההטמעה.

זמן קריאה כ-5 דקות

מה זה ליווי טאלנטים בכירים ומה הוא בכוונה לא

ליווי טאלנטים בכירים הוא עבודה אישית אחד על אחד, דיסקרטית, ממוקדת החלטות וביצועים, עם אנשים שיושבים במוקדי השפעה בארגון. מנהלים, שותפים, ראשי אגפים, מי שהמילה שלו בישיבה מזיזה תקציבים ואנשים.

חשוב להבהיר מה זה לא. זה לא קורס, כי בקורס יושבים אנשים רבים ואף אחד מהם לא יאמר בקול מה באמת קורה לו מול המנכ"ל. זה גם לא הדרכת משאבי אנוש רוחבית, כי מי שמעביר אותה מקבל משכורת מאותו ארגון שהטאלנט צריך לנתח בכנות. וזה בוודאי לא חברת השמה, שעובדת עבור המשרה הבאה. הליווי הזה עובד עבור ההחלטה הנוכחית.

מעבר להכוונה כללית וכלים גנריים, התהליך נשען על עבודה מעמיקה סביב ייעוץ לטאלנטים וליווי אסטרטגי למנהלים בכירים, לצורך חידוד קבלת החלטות מורכבות שאין להן תשובה נכונה אחת ויש להן מחיר בכל כיוון.

למי מיועד ליווי High Potential

שאלה שחוזרת אצל סמנכ"לי משאבי אנוש היא איך יודעים מי הבא בתור. טבלאות תפוקה בדרך כלל מצביעות על האדם הלא נכון, כי הן מודדות עבר ולא פוטנציאל.

ליווי High Potential נועד לאנשים שנמדדים בראייה מערכתית שרואה מעבר לגבולות התפקיד, ביוזמה עסקית שנולדת בלי שביקשו, וביכולת להזיז ממשקים בלי סמכות פורמלית, רק בכוח שכנוע ואמון. ליווי עובדים מבטיחים הוא לא פרס למועדפים, אלא השקעה ישירה בעמוד השדרה הניהולי של הארגון.

מה מסגיר פוטנציאל הנהגתי

סקרנות עסקית שחורגת מגבולות הגזרה, כמו שאלה על החלטה עסקית שאינה נוגעת ליחידה של השואל בכלל. יכולת להחזיק עמימות בלי לקרוס אליה, כלומר לומר "אני לא יודע עדיין" ולהמשיך לעבוד. חוסן במשבר, שנמדד לא בשקט בעיניים אלא במה שנעשה בשעה השלישית של המשבר. וחתירה ל"למה" האסטרטגי, לא רק לביצוע המשימה אלא להבנה מה היא באה לפתור.

הטעות שעולה לארגון את הטאלנט

טעות נפוצה היא לקחת מבצע מצטיין, להכניס אותו לתפקיד שדורש כישורים אחרים לחלוטין, ולהניח שהאיכות תעשה את העבודה. בשנה הראשונה זה נראה בסדר, כי הוא עדיין מנצח בכלים הישנים. בשנה השנייה מתחילה השחיקה, ובשלישית הוא עוזב, לרוב למתחרה.

ההבחנה בין מבצע מצטיין למוביל עתידי אינה סמנטית. המבצע המצטיין צריך משאבים. המוביל העתידי צריך מרחב חשיבה. תיתן לו את הראשון במקום השני, ואיבדת אותו לאט.

ההבדל בין מנטורינג לטאלנט, ייעוץ ארגוני ואימון מנהלים

הרבה מקבלי החלטות משלמים על דבר אחד ומצפים לדבר אחר, אז כדאי לחדד את ההבדלים.

אימון מנהלים עוסק בהתנהגות ובאדם, איך מנהלים זמן, איך מקשיבים, מה קורה כשמותחים ביקורת. ייעוץ ארגוני עוסק במבנה ובמערכות, מי כפוף למי, איך זורם המידע, איפה התהליך נשבר. מנטורינג לטאלנט הוא דבר שלישי, חניכה עסקית שמעבירה ניסיון מעשי ממי שכבר ישב בכיסא, ועוסקת גם בפוליטיקה הארגונית בדרגים הגבוהים שאף אחד לא כותב בנוהל.

שלושה עולמות זה לצד זה

ספונסרשיפ מול מנטורינג ולמה זה לא אותו דבר

קרלה האריס עשתה הבחנה שהכי חסרה בשיח הישראלי. מנטור הוא מי שמדבר איתך. ספונסר הוא מי שמדבר עליך כשאתה לא בחדר. יש טאלנטים עם ארבעה מנטורים ואפס ספונסרים, מלאי תובנות ולא קודמו. ויש טאלנטים בלי מנטור אחד, עם ספונסר חזק, שעלו מהר ואז נפלו קשה, כי אף אחד לא עבד איתם על מה שקורה אחרי העלייה. שני הדברים נחוצים ואינם מחליפים זה את זה.

נקודה נוספת שמעטים אומרים בקול. ספונסר חייב להיות בעל כוח בתוך הארגון, ולכן יש לו אינטרס. מלווה חיצוני לא יכול להיות ספונסר, וזה בדיוק מה שמאפשר לו להיות מנטור אמיתי.

איך נראה תהליך ליווי אחד על אחד בפועל

אין כאן שיטה עם שם מסחרי, אלא סדר עבודה. השלב הראשון הוא מיפוי שקט, שתי פגישות שבהן ההקשבה עומדת במרכז, מי נמצא במפה, מי מזיז מה, איפה נקודות העיוורון. אחר כך מגדירים שתיים או שלושה מטרות ליבה, לא יותר, מהלכים שאם יקרו המציאות תשתנה. לאחר מכן מתחיל החלק הארוך של מרחב ההחלטות השוטף, סימולציה לפני דיון הנהלה, חידוד לישיבת דירקטוריון, פירוק קונפליקט לפני שהוא הופך לתיק. ובסוף, הטמעה ובקרה, מה עבד ומה חוזר על עצמו.

המטרה בכל זה היא אחת. שברגע ההכרעה יעמדו בפני האדם כמה אפשרויות פתוחות, ולא רק שתיים שנשארו אחרי שהוא כבר סגר דלתות בלי לשים לב. ליווי טאלנטים בכירים טוב לא מקבל החלטות במקומו, אלא דואג שההחלטה תתקבל כשהמפה עדיין פתוחה.

תשעים הדקות של המפגש

המפגש מתקיים אחת לשבועיים, לרוב מחוץ למשרדי החברה. עשרים הדקות הראשונות הן פריקה, מה קרה מאז, בלי סדר ובלי ניסוח לקהל. ארבעים הדקות האמצעיות הן העבודה עצמה, בחירת צומת אחד ופירוק שלו, מה ההנחה שעליה נשענת ההחלטה, מה קורה אם ההנחה שגויה, מי ייפגע. עשרים הדקות האחרונות הן הכרעה, שני דברים בכתב עם תאריך. השאר נשאר בחדר. בין המפגשים יש זמינות טלפונית, כי הצומת האמיתי בדרך כלל לא מחכה לשעות עסקים.

ארבעה צמתים שבהם ליווי הוא לא מותרות

הראשון הוא כניסה ראשונה לדרג בכיר, סמנכ"ל, חבר הנהלה, C-level. קפיצת המדרגה מבלבלת, כי מה שהצליח קודם ממשיך לעבוד עוד קצת ואז מפסיק. פתאום התפקיד הוא לא לפתור בעיות, אלא להחליט אילו בעיות לא ייפתרו.

השני הוא הובלת מהלך ארגוני מורכב, מיזוג, רכישה, רה-ארגון, החלפת ליבה טכנולוגית. השלישי הוא משבר אמון, מול עמית מקביל, מול המנכ"ל, לפעמים מול חבר דירקטוריון. זה הצומת שהכי מזיק כשמנהלים אותו לבד, כי הרגש בדרגים האלה מתחפש לאסטרטגיה. והרביעי הוא תקיעות, טאלנט שהחברה לא יכולה להרשות לעצמה לאבד, שמגלה יום אחד שהוא כבר לא זוכר למה בא לעבודה.

איך שומרים על דיסקרטיות מוחלטת

מנהל בכיר שאומר בתוך הארגון "אני מתקשה" עשה מהלך פוליטי, בין אם רצה בכך ובין אם לא. המילה עוברת, ובישיבת ההנהלה הבאה מישהו כבר מנסח את זה אחרת. לכן דיסקרטיות אינה ערך מוסף אלא תנאי סף. בלעדיה אין תהליך, יש פגישות מנומסות שבהן שני אנשים מדברים על הדבר שהם לא מדברים עליו.

גורם חיצוני עצמאי, שאינו כפוף למנכ"ל, לוועדת התגמול או לחבר דירקטוריון, הוא מה שמאפשר לאדם שיושב מולו לומר את המשפט השלם, כולל החלק שבו הוא לא יוצא טוב. אם הארגון הוא זה שמממן את הליווי, מגדירים את זה מראש, והוא מקבל דיווח על התקדמות ביעדים בלבד, לא על התוכן.

איך מודדים הצלחה והחזר על ההשקעה

יש מדדים שאפשר לראות בעין. זמן קבלת ההחלטה בצמתים קריטיים, שאלה שהייתה נדחית בישיבות ברציפות ועכשיו נסגרת מהר יותר. הובלת פרויקט אסטרטגי בלי שהממשקים סביבו נכנסים למשבר. שימור הטאלנט בארגון, שהוא המדד הכי גס והכי כנה, כי טאלנט שעוזב לוקח איתו ידע, לקוחות ולפעמים גם אנשי צוות. וירידה בקונפליקטים הגלויים והסמויים, כשהסמויים הם היקרים באמת, כי הם לא מופיעים בשום דוח אך מאטים הכול.

ויש מדד רך שנבחן בעצמו, איך המנהל נשמע בישיבה. לא מה הוא אומר, אלא איך. מי שמפסיק להתגונן מדבר אחרת, וכל מי שיושב סביב השולחן קולט את זה תוך זמן קצר.

ליווי טאלנטים בכירים לא נועד לתת תשובות מוכנות. הוא נועד לוודא שההחלטה מתקבלת כשהמפה עדיין פתוחה, לא אחרי שדלתות כבר נסגרו בלי לשים לב. ההבדל בין מנטורינג, ייעוץ ארגוני, אימון וספונסרשיפ הוא לא סמנטי, וההבנה בין ארבעת אלה קובעת אם הטאלנט הנכון בארגון מקבל את המענה הנכון. מי שמעוניין לבדוק התאמה מוזמן ליצור קשר לשיחת היכרות ראשונה.

על הכותבת

מירב לוי ליבוביץ היא דירקטורית, אשת עסקים ובעלים של שלוש חברות. כבר למעלה מ-17 שנה היא אשת הסוד של מנכ"לים, בעלי חברות ודירקטוריונים במשק הישראלי, מי שמקבלי החלטות בכירים פונים אליה ברגעים שצריך לחשוב בקול רם. היא מלווה אותם בצמתים קריטיים מתוך ניסיון אישי של בנייה, ניהול והובלת ארגונים, עד שהתמונה נעשית ברורה והצעד הבא ידוע. מירב מביאה ראייה אסטרטגית רחבה והבנה של התמונה העסקית הגדולה, לצד הקשבה אמיתית לאדם שמאחורי התפקיד. היא מחברת הספר "אשת הסוד".