ייעוץ למנהלים ברגע האמת: כך תתמודדו עם

ייעוץ למנהלים הוא תהליך אישי ודיסקרטי שמלווה מנכ"לים, בעלי חברות ודירקטורים ברגעים שבהם הם צריכים לחשוב בקול רם על החלטה שאי אפשר לחשוב עליה בקול מול אף אחד בארגון. במאמר הזה אני מסבירה מה כולל תהליך כזה בפועל, מתי הוא הופך מרעיון נחמד לצורך ממשי, איך הצרכים משתנים בין דרגי ניהול שונים, ואיך בוחרים יועץ בלי להתפשר על מה שבאמת חשוב.

זמן קריאה כ-5 דקות

מהו ייעוץ למנהלים ומתי הוא הופך לצורך

ייעוץ למנהלים הוא לא קורס, ולא הרצאה על מנהיגות. הוא תהליך אישי שבו מנהל מקבל מרחב לחשוב בקול על החלטות שהוא לא יכול לחשוב עליהן בקול מול אף אחד בארגון שלו.

ככל שמנהל עולה בדרגה, כך פוחת מספר האנשים שהוא יכול להיות איתם כן לגמרי. מול העובדים הוא צריך להיות יציב. מול הדירקטוריון הוא צריך להיות בטוח. בבית הוא לא תמיד רוצה להעמיס. זו הבדידות בצמרת, מצב אמיתי שבו אדם מחזיק לבד משקל שאף אחד לא רואה. פעם התקשר אליי מנכ"ל בשעה חמש בבוקר, אחרי שישב לבדו במשרד שעה שלמה בלי להדליק את המחשב. לא שאלתי אותו מיד מה ההחלטה שהוא מתלבט עליה. שאלתי אותו למה הוא ישב שעה בחושך.

ייעוץ ניהולי אמיתי נותן למנהל שותף אחד. אדם שאין לו אינטרס פוליטי בארגון, שלא מדווח לאף אחד בו, ושאין לו מה להרוויח מההחלטה שתתקבל. כשמנהל בכיר מגיע לצומת דרכים ולא מצליח להכריע, תהליך ממוקד של ייעוץ לקבלת החלטות נותן לו את הבהירות לראות מה באמת עומד על הפרק, ומה רק נראה ככה.

נקודות המפנה חוזרות על עצמן במסלול הניהולי. כניסה לתפקיד חדש. משבר שנפל בלי אזהרה. שינוי מבני שמפרק מבנה שהיה יציב שנים. ולפעמים פשוט תחושה שקטה שמשהו נשבר בפנים, שהמנהל לא רוצה להודות בה אפילו לעצמו.

ארבעה דרגי ניהול, ארבעה עולמות שונים

דרגי ניהול שונים, צרכים שונים בליווי

אין פתרון אחד שמתאים לכולם. מנהל שנכנס לתפקידו הראשון וסמנכ"ל ותיק שיושב מול דירקטוריון עוין, חיים בשני עולמות שונים לחלוטין. יועץ שמנסה למכור לשניהם את אותו הליווי, לא מבין לעומק את אף אחד מהם.

לפי מחקרים בתחום המעבר לתפקידי ניהול, כ-60 אחוז מהמנהלים החדשים נכשלים או מתקשים משמעותית ב-18 החודשים הראשונים בתפקיד. לא כי הם לא מוכשרים, אלא כי אף אחד לא ליווה אותם ברגע שבו הכללים שהצליחו להם עד אז הפסיקו לעבוד.

מטריצת שלב הקריירה

ייעוץ לדרגי ניהול בכירים עוסק בעיקר בראייה הרחבה. מנכ"ל לא מתלבט אם לפטר עובד אחד. הוא מתלבט אם לפרק חטיבה שלמה, ומה זה יעשה לתרבות של החברה, ואיך הוא מסתכל בעיני האנשים שנשארים.

ייעוץ למנהלי ביניים הוא סיפור אחר לגמרי. מנהל הביניים הוא החוליה המקשרת. הוא לוקח את החזון מלמעלה ומתרגם אותו לרצפה, וסופג את התסכול מלמטה ואת הלחץ מלמעלה, ולרוב אין לו למי לספר.

איך לבחור יועץ ניהולי בלי להתפשר

סמנכ"לית משאבי אנוש התקשרה אליי פעם ואמרה שיש לה רשימה של שנים עשר יועצים, והיא לא יודעת איך בכלל להתחיל לסנן. אמרתי לה שהיא מסתכלת על זה הפוך. השאלה היא לא מי הכי מרשים על הנייר. השאלה היא מי המנכ"ל שלה יוכל לשבת מולו ולהוריד את המסכה.

יש כמה דברים שאסור להתפשר עליהם. הראשון הוא ניסיון מהשטח. יועץ שמעולם לא ישב לבד עם החלטה שיכולה לגמור לו את הקריירה, שרק קרא על זה, ירגיש למנהל שלך מרחוק. מנהל בכיר מריח תיאוריה ממטר.

השני הוא דיסקרטיות מוחלטת, לא הבטחה על דיסקרטיות אלא דיסקרטיות שהיא הדבר עצמו. מה שנאמר בחדר נשאר בחדר, בלי סיפורים בכנסים ובלי רמזים למכרים.

השלישי הוא כימיה. ייעוץ הוא לפני הכל מערכת יחסים מבוססת אמון. אם אין חיבור אנושי בפגישה הראשונה, שום מתודולוגיה מבריקה לא תציל את זה.

הרביעי הוא גמישות. יועץ שמנסה להכניס כל ארגון וכל מנהל לאותה תבנית מוכרת מראש, מוכר לך מוצר מדף, ואתה לא מוצר מדף. לצד ייעוץ קלאסי, יש מנהלים שמגלים שעבודה מול מאמנת עסקית למנהלים בכירים מאפשרת להם לשכלל כישורים אישיים ולראות את זה בשורה התחתונה.

סוגי הליווי בשוק, ומה מתאים למה

אדם שמחפש עזרה נתקל בערבוב של מושגים. ייעוץ, אימון, ליווי, הכוונה. כולם נשמעים אותו דבר, וכל אחד מהם עונה על צורך אחר לגמרי. הבחירה הלא נכונה מבזבזת זמן. מנהל שבא עם משבר נקודתי דחוף ונכנס לתהליך ארגוני ארוך, מרגיש שלא ראו אותו. מנהל שצריך שינוי תרבותי עמוק ומקבל שלוש פגישות ממוקדות, נשאר עם פלסטר על שבר.

חברה שרוצה לבצע שינוי מבני עמוק או לעצב מחדש את התרבות שלה תפנה בדרך כלל למסלול של ייעוץ ארגוני אסטרטגי למנהלים ודירקטוריונים. זה תהליך אחר לגמרי מליווי אישי של מנהל בודד, וחשוב לא להתבלבל בין השניים.

שלוש טעויות יקרות שמנהלים עושים

שלוש טעויות חוזרות בבחירת ליווי ניהולי

מנכ"ל אמר לי בפגישה ראשונה שהוא רוצה שאגיד לו מה לעשות עם סמנכ"ל התפעול שלו, ושהוא הביא אותי כדי שאפתור לו את זה. אמרתי לו שאני לא כאן כדי לפתור לו את זה, אלא כדי שהוא יבין למה הוא לא הצליח לפתור את זה לבד במשך שנה.

זו הטעות הראשונה, והיא הכי נפוצה. מנהל מביא יועץ כדי שיפתור את הבעיה במקומו. אבל ייעוץ ניהולי לא עובד כהאצלת סמכויות, הוא עובד כשותפות אקטיבית. אם המנהל לא נכנס לתהליך, שום דבר לא זז.

הטעות השנייה היא הסתרת מידע. מנהל שמגיע ומספר גרסה מהוקצעת של המציאות, בלי הפוליטיקה האמיתית, לא נותן ליועץ צ'אנס לעזור. בלי מרחב נקי לחלוטין שבו מותר לומר הכל, אין תהליך אמיתי.

הטעות השלישית היא העדפת פתרונות מדף משוכפלים על פני התאמה אמיתית. עבור הדרגים העליונים ביותר בארגון, הפתרון הנכון הוא לא סדנה קבוצתית ולא קורס מוקלט, אלא תהליך אישי של ייעוץ למנהלים בכירים שמאפשר דיון פתוח וחשוף בכל אתגר, בלי לפחד ממה שיישאר על הנייר.

שאלות נפוצות

אותו מנכ"ל שישב שעה בחושך בשעה חמש בבוקר קיבל בסופו של דבר את ההחלטה שלו עד יום חמישי, לא כי נתתי לו את התשובה, אלא כי עזרתי לו לשאול את השאלה שהוא נמנע ממנה במשך חודש. ניהול לא חייב להיות מסע בודד ושוחק. הזמן הנכון לבנות עוגן אחד לחשוב איתו בקול הוא לא ברגע המשבר, אלא לפני שהוא מגיע.

על הכותבת

מירב לוי ליבוביץ היא דירקטורית, אשת עסקים ובעלים של שלוש חברות. כבר למעלה מ-17 שנה היא אשת הסוד של מנכ"לים, בעלי חברות ודירקטוריונים במשק הישראלי, מי שמקבלי החלטות בכירים פונים אליה ברגעים שצריך לחשוב בקול רם. היא מלווה אותם בצמתים קריטיים מתוך ניסיון אישי של בנייה, ניהול והובלת ארגונים, עד שהתמונה נעשית ברורה והצעד הבא ידוע. מירב מביאה ראייה אסטרטגית רחבה והבנה של התמונה העסקית הגדולה, לצד הקשבה אמיתית לאדם שמאחורי התפקיד. היא מחברת הספר "אשת הסוד".