שדרת הניהול היא המקום שבו החזון של המנכ"ל פוגש את המציאות של הארגון. כשהפגישה הזו עובדת, הצמיחה זורמת. כשהיא לא עובדת – וזה קורה לאט, בשקט, לפני שמישהו אומר את זה בקול – המנכ"ל מתחיל לשמוע ישיבות שרועשות אבל לא מניעות כלום. פיתוח מנהלים ממוקד הוא לא פריבילגיה שמורה לחברות גדולות. זה הכלי שמגשר בין הכוונה לביצוע, ובין המנהל שהיה למנהל שהארגון צריך עכשיו.
זמן קריאה כ-5 דקות
עיקרי הדברים
- פיתוח מנהלים אפקטיבי מתחיל באבחון כנה של הפערים הניהוליים האמיתיים, לא בתוכנית מדף
- יש הבדל מהותי בין פיתוח כישורי ניהול תפעוליים לבין פיתוח מנהיגות – שניהם נדרשים, אבל הם לא אותו תהליך
- רוב התוכניות נכשלות מאותן סיבות חוזרות – התעלמות מהדינמיקה הבינאישית, היעדר מעקב, ודרג בכיר שלא נוכח בתהליך
- תהליך שמביא תוצאות נפרס על פני חודשים, מתוכנן לפי הארגון הספציפי, ומדיד מהיום הראשון
תוכן העניינים
מתי מנכ"ל מבין שצריך לפעול
6:40 בבוקר. משרד סגור. הוא ביקש להיפגש לפני שהמזכירה מגיעה, לפני שהמנכ"ל-לרגע הופך למנכ"ל-של-כולם. ישב מולי, שתק רגע, ואז אמר: "אני מסתכל על שדרת הניהול שלי, ואני כבר לא יודע אם הם איתי או נגדי."
לא עניתי. שאלתי. "מתי בפעם האחרונה אחד מהם אמר לך 'אתה טועה'?" הוא חשב. ארוך מדי. וזו הייתה התשובה.
אף אחד לא פונה לשיחה כזו כשהכול בסדר. פונים כשמרגישים פער. החזון מדבר על צמיחה, על שווקים חדשים, על מהלך נועז. והשטח? השטח מתנהל כאילו כלום לא השתנה.
הפער הזה הוא נורת האזהרה הראשונה. אבל הוא לא היחיד. יש מנהל בכיר ששוחק – לא בגרפים, בעיניים. הוא מגיע לישיבות, מדבר את כל המילים הנכונות, ובכל זאת משהו כבה. יש דרג ביניים שמתחיל לריב על שטחים, לא על אסטרטגיה. מי אחראי על מה. מי קיבל את ההחלטה בלי לשאול. הקונפליקטים האלה הם לא בעיה אישית – הם תסמין.
ויש הסימן השקט מכולם. ההחלטות נתקעות. כל החלטה גדולה צריכה שלוש ישיבות במקום אחת. כולם מסכימים בחדר ואז לא קורה כלום.
כשהשלושה האלה מופיעים יחד, הארגון צועק שהוא צריך פיתוח מנהלים ממוקד. לא קורס. לא יום גיבוש. עבודה אמיתית על מי שמוביל את האנשים. השינויים החיצוניים רק מחדדים את זה – כשהשוק זז, כשהטכנולוגיה משנה את כללי המשחק, המיומנויות שהביאו את המנהל עד כאן פתאום לא מספיקות. זה לא כישלון. זה דורש התאמה.
מרגישים שמשהו זז מתחת לרגליים?
שיחה ראשונה היא שיחה בלבד – כנה, סגורה, בלי התחייבות. כדי לחשוב ביחד מה הארגון שלך צריך עכשיו.
לשיחה ראשונהפיתוח כישורי ניהול מול פיתוח מנהיגות
מנכ"ל אמר לי פעם: "שלחתי אותם לקורס ניהול, חזרו עם קלסר. הקלסר עדיין על המדף." הוא בלבל בין שני דברים שונים לגמרי. וזה בלבול נפוץ.
פיתוח כישורי ניהול מתעסק במערכת הקיימת. איך לבנות תקציב ולעמוד בו. איך לנהל נהלים. איך לחלק משימות ולוודא שהן בוצעו. זה הבסיס. בלי זה אין שום דבר. מנהל שלא יודע לתפעל את המכונה לא יכול להוביל אותה לשום מקום.
פיתוח מנהיגות זה משהו אחר לגמרי. זה עיצוב העתיד. איך מניעים אנשים כשאין להם סיבה ברורה לזוז. איך מובילים שינוי שמפחיד את כולם. איך בונים חזון ומשכנעים אנשים להאמין בו. זו לא עבודה על המערכת – זו עבודה על מה שמעבר למערכת.
הכלים הטקטיים בפיתוח כישורי ניהול תפעוליים
תהליך לפיתוח כישורי ניהול תפעוליים מתעסק בדברים מוחשיים – ניהול ישיבות שלא מתפזרות, מתן משוב שלא משאיר צלקות, הצבת יעדים שאפשר למדוד, בקרה שלא הופכת למשטרה.
אלה כלים שאפשר ללמד וצריך לתרגל. מודל 70-20-10 של לומברדו מסביר היטב למה הקלסר נשאר על המדף. שבעים אחוז מהלמידה האמיתית קורית תוך כדי עבודה. עשרים אחוז דרך ליווי וחונכות. ורק עשרה אחוז בהדרכה פורמלית. רוב הארגונים משקיעים את כל התקציב בעשרה האחוזים האלה ומתפלאים שזה לא נדבק.
הראייה המערכתית בפיתוח מנהיגות בכירה
הדגש על פיתוח מנהלים בכירים נדרש כשהשאלה כבר לא "איך מנהלים את הצוות" אלא "לאן הולכים". מומחים בתחום מדגישים שהמעבר מניהול טקטי למנהיגות דורש שינוי תודעתי – לא עוד כלי, שינוי בתפיסה. וזה החלק הקשה, כי תודעה לא משנים בקורס.
פיתוח מנהלים בעסקי לעומת הציבורי והביטחוני
ישבתי פעם עם מנכ"ל הייטק ובאותו שבוע עם מנהל בכיר בשירות הציבורי. שניהם דיברו על פיתוח מנהלים. דיברו שתי שפות שונות לגמרי.
אצל ההייטקיסט הכול נמדד במהירות – החלטה שלוקחת שבוע היא החלטה מתה. אצל האיש מהמגזר הציבורי שבוע זה כלום, יש רגולציה, יש ועדה, יש מי שצריך לאשר.
תוכנית פיתוח מנהלים שנבנית לחברה משפחתית לא דומה לזו שנבנית לשירות הציבורי. וטוב שכך. תוכנית מדף שמתאימה לכולם לא מתאימה לאף אחד.
| פרמטר | מגזר עסקי | מגזר ציבורי וביטחוני |
|---|---|---|
| מדד הצלחה | החזר השקעה, רווחיות, צמיחה | עמידה ביעדים, שירות לציבור, אמון |
| קצב קבלת החלטות | מהיר, לעיתים אגרסיבי | מדוד, רב-שלבי, מאושר |
| סביבה רגולטורית | גמישה יחסית | נוקשה, מחייבת תיעוד |
| ממשק מול עובדים | שוק חופשי, גיוס ופיטורין | ועדי עובדים, קביעות, תקנון |
המנכ"ל ההייטקיסט לא יכול לנהל בקצב של הציבורי. והמנהל הציבורי לא יכול לזוז כמו ההייטקיסט. כל אחד צריך תהליך פיתוח מנהלים שמדבר את השפה של הארגון שלו, לא נגדה.
חמש טעויות יקרות בתהליכי פיתוח מנהלים
"השקעתי הון בהכשרה. כלום לא השתנה." את המשפט הזה אני שומעת יותר מדי. וכמעט תמיד מאחוריו אחת מחמש הטעויות.
הטעות הראשונה היא תוכנית מדף. גנרית, מנותקת מהצרכים העסקיים האמיתיים של החברה. מלמדים מנהלים לפתור בעיות שאין להם ושוכחים את הבעיות שכן יש להם.
הטעות השנייה היא תיאוריה בלי תרגול. שעות של מצגות, אפס כלים שאפשר להפעיל מחר בבוקר. אנשים יוצאים מועשרים ולא משתנים. ידע לא משנה התנהגות. תרגול משנה התנהגות.
הטעות השלישית היא דרג בכיר שלא נוכח. המנכ"ל והדירקטוריון שולחים את האנשים ונשארים בחוץ. וכשהמנהיגות לא בפנים, כולם מבינים שזה לא באמת חשוב. השינוי מת ברגע שהוא מתחיל.
הטעות הרביעית היא היעדר מעקב. המפגשים הרשמיים נגמרים וזהו. אין בקרה, אין משוב, אין מי שיבדוק אם משהו נדבק. השרירים שלא משתמשים בהם מתנוונים.
והטעות החמישית, העדינה מכולן, היא התעלמות מהדינמיקה הבינאישית. כל הנהלה היא יצור חי עם היסטוריה, עם פצעים, עם בריתות. מי שלא מבין את זה מטפל בסימפטום ולא בשורש.
הדרך הנכונה להימנע מהטעויות האלה ולמקסם את שדרת הניהול מפורטת בהרחבה בספר מירב האפשרויות, עם מקרי בוחן וכלים יישומיים לקידום מנהלים בארגון בצורה מדויקת.
איך נראה תהליך פיתוח מנהלים ממוקד תוצאות
מנכ"ל שאל אותי פעם: "תגידי לי בכנות, איך זה נראה? אני משלם ולא רואה כלום עד שלוש פגישות." הוגן. אז הנה איך זה נראה, בלי קסמים.
זה מתחיל באבחון. מיפוי פערי הכישורים של כל מנהל לחוד. תמונת מצב כנה – לפעמים לא נעימה – של איפה כל אחד עומד באמת. בלי ייפוי. בלי משחקים.
אחר כך מגדירים יעדים מדידים, ברמת היחידה העסקית וברמת המנהל הבודד. לא "להשתפר בתקשורת" – אלא משהו שאפשר לבדוק אם קרה.
השלב השלישי הוא התאמה אישית של התכנים. ממשקים בין מחלקות, פתרון קונפליקטים, ניהול משימות מורכבות. מה שהארגון הזה צריך, לא מה שכתוב בקטלוג.
ואז היישום. וזה הלב. סימולציות מבוססות אירועים אמיתיים מהארגון, לא מקרים תיאורטיים. ליווי בשטח, תוך כדי העבודה עצמה. כי רוב הלמידה קורית שם, על הקרקע, לא בכיתה.
והשלב האחרון – זה שכולם מדלגים עליו – הוא מדידה ומשוב מתמשך. כדי שהמיומנויות החדשות יישארו. כי בלי זה הכול חוזר לאחור תוך חודשיים.
| סוג הדילמה הניהולית | מה התהליך דורש |
|---|---|
| מנהל מצוין שנתקע במעבר לתפקיד בכיר | עבודה תודעתית, פחות כלים, יותר זהות |
| הנהלה עם דינמיקה רעילה | עבודה על הממשקים והבריתות, לא על הפרט |
| מנהל טכני שצריך להפוך למוביל אנשים | פיתוח מיומנויות הנעה ותקשורת מהבסיס |
תהליך פיתוח מנהלים אמיתי לא נראה אותו דבר בשני ארגונים. אם הוא נראה אותו דבר, מישהו מוכר לך מדף.
מה שבאמת מעסיק בעלי חברות על פיתוח מנהלים
בסוף כל פגישת היכרות עולות אותן שלוש שאלות. תמיד. אז הנה התשובות, ישר.
כמה זמן נמשך תהליך אפקטיבי
שינוי התנהגותי אמיתי לא קורה במפגש אחד. תוכנית מובנית נפרסת בדרך כלל על פני כמה חודשים, בין שלושה לתשעה, עם שילוב של עבודה קבוצתית וליווי אישי בשטח. מי שמבטיח לך טרנספורמציה ביום אחד מוכר לך אשליה. אנשים לא משתנים בקצב כזה, ואתה יודע את זה.
איך מודדים את ההצלחה וההחזר
מגדירים מדדי מפתח ברורים בתחילת הדרך. הפחתה בעזיבת עובדים. שיפור בשביעות הרצון בקרב הממשקים. קיצור זמני התגובה לפרויקטים. השגת יעדים עסקיים מוגדרים. בלי מדדים שהוגדרו מראש אי אפשר לדעת אם משהו עבד – וזו בדיוק הסיבה שכל כך הרבה תוכניות מרגישות כמו בזבוז. לא כי הן בזבזו, אלא כי אף אחד לא מדד.
למה ליווי אישי ולא חברת ייעוץ גדולה
חברות גדולות שולחות לעיתים קרובות מנחים צעירים עם תבניות עבודה קבועות מראש. הליווי האישי שונה בתכלית. כשמנכ"ל יושב בשיחה כזו הוא לא מרגיש שהוא מדבר עם יועץ – הוא מדבר עם מישהי ששווה לו, שראתה את אותם רגעים, ששמרה אותם בחדר. מה שנאמר בחדר נשאר בחדר, וזה לא סיסמה, זו הסיבה שאנשים פותחים את הפה.
הליווי האישי לא נותן פתרונות מוכנים. הוא עוזר למנהל לשאול את השאלה שהוא נמנע ממנה. להוריד את המסכה. לחשוב בקול ליד מישהי שלא תשפוט ולא תדליף.
שאלות נפוצות
מה ההבדל בין פיתוח מנהלים לאימון מנהלים?
פיתוח מנהלים הוא תהליך מובנה שנפרס על פני זמן ומשלב כלים, ליווי ומדידה – לרוב עם מספר מנהלים בארגון. אימון מנהלים הוא עבודה אחד-על-אחד עם פרט מסוים, לרוב סביב אתגר או מעבר ספציפי. בפועל, תהליך פיתוח מנהלים אפקטיבי כולל גם רכיבי ליווי אישי, כך שהגבול ביניהם הוא לעיתים עניין של מינון ולא של סוג.
האם כל המנהלים בארגון צריכים לעבור את אותו התהליך?
לא. תהליך אפקטיבי מתחיל באבחון שמבחין בין המנהלים. יש מי שצריך עבודה על ראייה אסטרטגית, יש מי שצריך כלים תפעוליים, ויש מי שהדינמיקה הבינאישית שלו עם שאר הצוות היא השאלה האמיתית. להעביר את כולם באותה תוכנית זו אחת מחמש הטעויות היקרות.
מתי זה לא הזמן הנכון לפיתוח מנהלים?
בזמן משבר חריף שמצריך החלטות שעה-שעה, אין טעם להתחיל תהליך מובנה. תחילה מטפלים במשבר עצמו, ואחר כך שואלים אילו כישורים ניהוליים היו חסרים ואיך בונים אותם. גם מנהל שנמצא בשלבי פרידה מהארגון הוא לא המועמד הנכון לתהליך. ההשקעה צריכה ללכת לאנשים שיוצאים ממנה לתוך תפקיד שיש לו עתיד בארגון.
כיצד שומרים על דיסקרטיות בתהליך שמערב כמה מנהלים?
הדיסקרטיות היא תנאי, לא אופציה. האבחון האישי של כל מנהל נשאר בינו לבין המלווה. מה שמשתף בחדר, נשאר בחדר. הדבר שמאפשר לתהליך לעבוד הוא בדיוק תחושת הביטחון שמה שנאמר לא יגיע לאחרים באותה הנהלה או למנכ"ל שלא כמידע שהמנהל בחר לתת לו.
פיתוח מנהלים אפקטיבי מתחיל בתמונת מצב כנה – מה עובד, מה נתקע, ואיפה הפערים האמיתיים. הוא נפרס על פני זמן, נבנה בהתאמה לארגון הספציפי, ונמדד מהיום הראשון. ההבדל בין כישורי ניהול לבין מנהיגות הוא לא סמנטי – הוא קובע אם הכסף שמושקע מוביל לשינוי או לקלסר על המדף.
אם מתחיל להיות מוכר לך אחד מהסימנים שתוארו כאן – ישיבות שנתקעות, מנהלים שמדברים את המילים הנכונות אבל משהו כבה בהם, קונפליקטים על שטחים ולא על אסטרטגיה – שווה לשוחח. שיחה ראשונה היא בלי התחייבות, ומה שנאמר בה נשאר בחדר.
על הכותבת
מירב לוי ליבוביץ היא דירקטורית, אשת עסקים ובעלים של שלוש חברות. כבר למעלה מ-17 שנה היא אשת הסוד של מנכ"לים, בעלי חברות ודירקטוריונים במשק הישראלי, מי שמקבלי החלטות בכירים פונים אליה ברגעים שצריך לחשוב בקול רם. היא מלווה אותם בצמתים קריטיים מתוך ניסיון אישי של בנייה, ניהול והובלת ארגונים, עד שהתמונה נעשית ברורה והצעד הבא ידוע. מירב מביאה ראייה אסטרטגית רחבה והבנה של התמונה העסקית הגדולה, לצד הקשבה אמיתית לאדם שמאחורי התפקיד. היא מחברת הספר "אשת הסוד".
