קואצ'ינג למנהלים בכירים לדיוק ניהולי

קואצ'ינג למנהלים בכירים הוא מרחב עבודה אחד על אחד שבו מנהל בדרג בכיר יכול לחשוב בקול רם, לפרוש על השולחן את כל התרחישים ולבחון החלטות אמיתיות, בלי קהל, בלי אינטרס ובלי פרוטוקול. במאמר הזה נעבור על מתי בכיר באמת צריך תהליך כזה, מה ההבדל בינו לבין ייעוץ אסטרטגי וטיפול, אילו אתגרים הוא פותר בפועל, איך נראה תהליך עבודה מובנה, איך בוחרים מאמן בכירים, מהן הטעויות היקרות שמנהלים עושים בתהליך, ומה באמת מקבלים בתמורה.

זמן קריאה כ-6 דקות

מתי בכיר באמת צריך קואצ'ינג למנהלים בכירים

יש מילה שאני שומעת שוב ושוב בחדרים האלה. בדידות. לא הבדידות של מי שאין לו חברים, אלא הבדידות של מי שכולם מקשיבים לו ואף אחד לא מדבר איתו באמת. הסמנכ"ל כספים לא יגיד לך שהוא חושב שאתה טועה. הוא יגיד "אני מכבד את ההחלטה שלך". יו"ר הדירקטוריון לא יגיד לך שאתה מתנהל לא בסדר. הוא יסמן לך את זה בשאלה חצי עקיפה, ואתה תלך הביתה עם השאלה הזאת ותלעס אותה עד שלוש בבוקר.

ואז מגיע צומת. רכישה שאתה לא בטוח בה. פיטורים של מישהו שמקורב אליך. מאבק שליטה בדירקטוריון. ירידה במכירות שדורשת החלטה שאין עליה קונצנזוס. אתה צריך להחליט, וכל מי שיושב איתך בשולחן מציג לך את הגרסה שלו, כי לכולם יש אינטרס. היועץ החיצוני רוצה להמשיך לקבל ממך שכר. הסמנכ"ל מסחר רוצה לשמור על התקציב שלו. הדירקטור רוצה שקט עד סוף הקדנציה שלו.

זה הרגע שבו מנהל בכיר צריך תהליך אמיתי של קואצ'ינג למנהלים בכירים. לא קורס ולא אימון אישי כללי. מרחב שבו אפשר לפרוש על השולחן את כל התרחישים, גם את המכוערים, גם את אלה שאתה מתבייש להגיד בקול בפני מישהו מהארגון. לפרוש, ולבחון, בלי שאף אחד מושיט יד למקלדת או לפרוטוקול.

בתהליך כזה אני לא נכנסת לארגון שלך עם מצגת. אני יושבת מולך, אחת על אחד, בלי אינטרס משלי, ועוזרת לך לשאול את השאלה שאתה נמנע ממנה. כי בשנים ארוכות של הסיטואציות האלה, כמעט תמיד השאלה שהמנהל נמנע ממנה היא התשובה.

ייעוץ אסטרטגי, טיפול או קואצ'ינג מנכלים

"למה שלא אקח יועץ אסטרטגי?" שאל אותי מנכ"ל אחד, מעט בכעס. עניתי לו בשאלה. כשהיועץ נותן לך את המצגת שלו, מי לוקח אחריות על ההחלטה? הוא שתק. ידע את התשובה. אתה.

זה לא אומר שייעוץ אסטרטגי לא נחוץ. הוא נחוץ, ולפעמים קריטי. אבל הוא עוסק בארגון, בשוק, בתחרות. טיפול נפשי, מצד שני, עוסק בעבר. במה שעיצב אותך, בפצעים, ברבדים העמוקים. גם שם יש מקום, ומנהלים שמתעלמים מהצורך הזה משלמים מחיר. אבל קואצ'ינג מנכלים הוא משהו אחר. הוא עוסק בך, בהווה, בדפוסים שאתה מפעיל כרגע כשאתה מנהל, ובהשפעה שאתה רוצה לייצר בעתיד. לא לתקן אותך. לחדד אותך.

בקואצ'ינג למנהלים בכירים אני לא נותנת לך דעת מומחית על השוק שלך. אתה מכיר אותו טוב יותר. אני עוזרת לך לחשוב בקול, לראות את עצמך מהצד, לזהות את הדפוס שחוזר אצלך. שלישייה של מנהלים שעזבו אותך. ההחלטה שדחית שלוש פעמים כי משהו בה מאיים עליך. זו עבודה שונה, והיא לא מתאימה לכולם. אם אתה רוצה מישהו שיגיד לך מה לעשות, אתה לא במקום הנכון.

אילו אתגרים באמת נפתרים בליווי בכירים

בוא אתן לך כמה סצנות מהשטח, בלי שמות ובלי חברות. אתה תזהה את עצמך בפחות מדקה.

הצוות המנהלים שרב בישיבות. שני סמנכ"לים שלא מדברים. מנהל שמוביל מהלך ואחר שחוסם אותו בשקט, בלי לומר כלום, רק מספיק כדי שכלום לא יזוז. ואתה יושב למעלה ולא יודע אם להתערב או לתת להם להסתדר. שיחה אחת על זה התחילה ב"אני לא מבין למה הוא כזה" והסתיימה ב"אני לא יודע לנהל שיחה קשה. אני עוקף אותן." זה קואצ'ינג בכירים בפועל. לא על הסמנכ"ל. עליו.

הכניסה לתפקיד. מנכ"ל חדש, מאה הימים הראשונים, וכולם מסתכלים. אם אתה נכנס לתפקיד בכיר, חדש בארגון או מקודם מבפנים, אתה צריך להחליט מהר מי איתך, מי נגדך, ומה אתה בכלל בא לעשות פה. הטעות הנפוצה היא לרוץ, להראות תוצאות, לפני שהבנת את המפה הפוליטית. אני עובדת עם מנהלים בדיוק בשלב הזה, בתוך ליווי מנהלים בכירים וייעוץ אסטרטגי, כולל ליווי בצמתי הכרעה מול הדירקטוריון ובניית סדרי עדיפויות לתקופה הראשונה.

היו"ר. מערכת היחסים מול יו"ר הדירקטוריון ובעלי המניות היא אולי המורכבת ביותר בחיים של מנכ"ל. הוא הבוס שלך. הוא גם הלקוח שלך. הוא גם בעל אינטרס. ואתה לא יכול להתלונן בפניו עליו. מנהל אחד סיפר לי שהוא מכין "תסריט" לכל שיחה עם היו"ר, שעה מראש. שאלתי אותו מתי בפעם האחרונה יצא מהשיחות האלה עם תחושה שהוא היה הוא עצמו. הוא לא זכר.

השחיקה. מנהלים בכירים לא נשברים מעומס. הם נשברים ממשמעות שהתפוגגה. אתה עדיין מבצע, עדיין מוציא תוצאות, אבל משהו בנוכחות שלך, בסמכות השקטה שלך, נחלש. הצוות מרגיש את זה לפניך. עבודה על סגנון מנהיגות ונוכחות ניהולית זה לא כינוס מוטיבציה. זה לחזור ולשאול למה אתה בכלל עושה את זה, ומה אתה מפסיק לעשות שמנקר לך בלי קול.

איך נראה תהליך עבודה מובנה

אנשים מפחדים ממה שהם לא מכירים. אז בוא אפרק את זה, כי העמימות היא מה שמונע ממנהלים טובים להתחיל. התהליך מתנהל בשלושה שלבים, וכל הזמן, מהמפגש הראשון ועד האחרון, שורר כלל אחד. מה שנאמר בחדר נשאר בחדר. אין דיווחים. אין סיכומים לדירקטוריון. אין "עדכון" למי שמשלם. חדר סגור. בלי זה אין תהליך, יש תיאטרון.

שלב 1 – מיפוי ודיאגנוסטיקה

לפני שאנחנו מדברים על פתרונות, אנחנו מבינים את השטח. מה הפער בין המצב שלך היום למצב שאתה רוצה להיות בו. איפה הנקודות העיוורות שלך, הדברים שכולם סביבך רואים ואתה לא. מיפוי מחזיקי העניין, הגורמים שמושפעים מכל החלטה שלך ומשפיעים עליה. זה לא שאלון שאתה ממלא. זו שיחה, כמה שיחות, שבסופן יש לנו מפה. ובדרך כלל, כבר בשלב הזה, מנהלים אומרים לי משפטים כמו "אף אחד לא שאל אותי את זה אף פעם".

שלב 2 – ספרינג אסטרטגי ודילמות שוטפות

כאן העבודה החיה. אנחנו לוקחים מקרים אמיתיים מהיומן שלך, מהשבוע שעבר, מהפגישה שממתינה לך מחר. מפרקים אותם. איזו סיטואציה פוליטית מסתתרת מאחורי הסיטואציה הגלויה. מה אתה באמת מחליט כשאתה מחליט את מה שאתה מחליט. החלטות אסטרטגיות בזמן אמת, לא תיאוריה. מנהלת אחת הגיעה אליי עם דילמת פיצול של יחידה. אחרי שלושה מפגשים היא אמרה "הדילמה שלי לא הפיצול. הדילמה שלי היא שאני לא מוכנה להתמודד עם מה שיגידו עליי." מזה יוצאות החלטות טובות.

שלב 3 – יישום בשטח

בין מפגש למפגש אתה לא חופשי. יש משימות. ניסויים קטנים ומבוקרים בהתנהגות שלך. לשנות את מבנה ישיבת ההנהלה שכולם התלוננו עליה אבל אף אחד לא נגע בה. להאציל סמכות שאתה אוחז בה חזק מדי. לקיים שיחה אחת שאתה דוחה כבר חודשיים. ואז במפגש הבא אנחנו בוחנים מה קרה, מה עבד, מה חשף. כי תובנה בלי יישום היא בידור. ואני לא בעסקי הבידור.

אימון אישי או ליווי צוות ההנהלה

מנכ"לים שואלים אותי אם עדיף לעבוד איתי אישית או להביא תהליך לכל צוות ההנהלה. התשובה תלויה בשאלה אחת. כמה אמת אתה מוכן להביא לשולחן.

בעבודה אישית, אחד על אחד, אין לך קהל. אתה לא צריך להפגין עוצמה מול כפיפים. לא צריך לשמור על פאסון מול קולגות. אני שומעת בחדרים אישיים דברים שלעולם לא ייאמרו בפורום של שמונה מנהלים, ולו משום שבפורום כזה כל אחד מגן על הטריטוריה שלו. וזה בסדר. זה טבע האדם, ולא הופך אף אחד לרע. אבל מי שמצפה שבסדנת צוות המנכ"ל ייפתח לפתע מישהו ויגיד "אני מפוחד מהמהלך הזה", חי בסרט.

ובכל זאת, העבודה האישית היא לא פינוק. היא נמדדת בשטח. כשמנהל חוזר ממפגש ומנהל ישיבת הנהלה אחרת, שואל שאלות אחרות, מקבל החלטות אחרת, כל הצוות מרגיש את זה תוך שבועות. העבודה הפנימית שלך, כמנהיג, מקרינה החוצה מהר יותר מכל תוכנית ארגונית. ארגונים שמבינים את זה מחברים את הליווי האישי של הבכירים למהלכים רחבים יותר של ייעוץ לטאלנטים וליווי אסטרטגי, כי הם מבינים שעתודה ניהולית לא נבנית מקורסים אלא ממנהיגים שעובדים על עצמם באמת.

איך בוחרים מאמן בכירים

זה החלק שבו אנשים מקבלים את ההחלטה הגרועה ביותר שלהם, כי הם בוחרים לפי נוחות. מי שיהיה נחמד אליי. מי שיסכים איתי. שים לב, זה בדיוק ההפך ממה שאתה צריך.

בחר מאמן בכירים לפי ארבעה דברים. הבנה עסקית עמוקה, לא רק פסיכולוגית, כי אם הוא לא מבין מה זה דירקטוריון, מה זה לחץ של רבעון, מה זה משא ומתן מול בעלי מניות, הוא יאבד אותך בדיוק ברגעים החשובים. ניסיון מוכח עם דרגי הנהלה בכירים, לא עם מנהלי ביניים. יכולת לאתגר אותך מחשבתית, לשאול שאלה שמפרקת לך את ההנחות. ודיסקרטיות מוחלטת, שאין עליה פשרות מלכתחילה.

ומה לגבי מאמן או מאמנת מנהלים? זו שאלה שאני מקבלת לא מעט. התשובה הכנה שלי היא שהמגדר פחות רלוונטי מהרקע. מה שחשוב זה שהאדם שמולך מכיר את הדילמות שלך מבפנים, לא מהספרות. מנהל שמספר על דירקטוריון שמסבך לו צריך מולו מישהי שמכירה את שני צדי השולחן, כדי שהשיחה תתנהל שווה מול שווה, בלי הטיה לשום כיוון.

דגלים אדומים, כי יש מהם. מישהו שמבטיח לך תוצאות בשבועות ספורים. מנהיגות לא נפתרת בספרינט, ומי שמבטיח לך את זה מוכר לך אשליה. מישהו שעובד איתך עם מודל גנרי שמותאם לכל ארגון, מפבריק ועד סטארטאפ, מבלי להעמיק בעולם העסקי שלך. ומישהו שבפגישת ההיכרות לא מצליח להתמודד עם שאלה אסטרטגית מורכבת שאתה זורק לו. תזרוק. תראה מה קורה. אם הוא עונה בסיסמה, קום ולך.

טעויות יקרות שמנהלים עושים בתהליך

יש סוג של מנהל שמגיע לאימון כדי לסמן וי. הדירקטוריון דרש, הוא מילא. יושב במגננה, עונה תשובות נכונות, לא אומר כלום מסוכן. תהליך כזה עולה כסף ולא מניב כלום. אם אתה בא כדי לסמן וי, חסוך מעצמך. תגיד לדירקטוריון שאתה לא מוכן. זה לפחות יהיה אמיתי.

הטעות השנייה קשורה בכנות. מנהלים מסתירים את האתגר האמיתי כי הם מפחדים להיראות חלשים, אפילו בפני מישהי שחייבת שיקול דעת מקצועי. אז הם מביאים לשיחה בעיה תפעולית, ומחכים שאגלה לבד מה מתחתיה. לפעמים אני מגלה. אבל התהליך מתקצר בחצי אם אתה פשוט אומר את הדבר שאתה הכי לא רוצה להגיד. בפגישה הראשונה.

טעות שלישית היא היעדר יישום. מנהל שיוצא ממפגש עם תובנה מבריקה ולא עושה איתה כלום עד המפגש הבא. התובנות לא מצטברות לבד. הן צריכות רגליים בשטח. והטעות הרביעית, היקרה מכולן, היא לבחור מאמן שמתפקד כמעודד. כן-מאן. מישהו שיוציא ממך רגשות, יגיד לך שאתה מדהים, וישלח אותך הביתה מרגיש טוב. הרגשה טובה זה נחמד. שינוי אמיתי מרגיש לא נוח. אם יצאת מכל מפגש נינוח, משהו שם לא עובד.

כמה עולה קואצ'ינג למנהלים בכירים ואיך מודדים החזר

בוא נדבר על כסף, כי אף אחד לא אוהב לדבר על זה וכולם רוצים לדעת. בשוק יש שלושה מבני תמחור מקובלים. ריטיינר חודשי, שמכסה מפגשים סדירים וזמינות שוטפת בין לבין. חבילת תהליך של שישה עד שנים-עשר חודשים, עם מסגרת מוגדרת מראש. ותמחור לפי פגישות, כשהמעטפת של הזמינות משתנה לפי ההסכם. מה שחשוב להבין זה שאתה לא קונה שעות. אתה קונה מרחב חשיבה שקיים עבורך לאורך זמן, כולל הרגעים שבהם אתה צריך לחשוב בקול עכשיו, לא בעוד שבועיים.

ומה מקבלים בתמורה? מנהלים שואלים אותי איך מודדים. אז ככה. השקעה בתהליך כזה לא נמדדת רק במדדים רכים, בתחושות ובסקרי שביעות רצון. היא נמדדת בטעויות שלא קרו. רכישה גרועה שלא נחתמה כי מישהו עצר ושאל את השאלה הנכונה. מנהל מפתח שלא עזב כי השיחה שלו עם המנכ"ל נוהלה אחרת. החלטה שקיצרה את זמן ההמתנה שלה בשבועות, ושבועות בצמרת שווים כסף. ושורת הרווח, בסוף, מרגישה את כל זה.

מנהל אחד סיכם לי את זה יפה בסוף תהליך. "אני לא יודע להוכיח כמה עלתה לי הטעות שלא עשיתי." זה בדיוק העניין. ההחזר הגדול של השקעה בקואצ'ינג למנהלים בכירים הוא ברובו בלתי נראה. כי הוא במה שלא קרה.

שאלות נפוצות

קואצ'ינג למנהלים בכירים הוא לא עוד כלי ניהולי. הוא המקום היחיד שבו מקבל החלטות לא צריך להופיע, לשכנע או להגן. הוא מתאים לצמתים אמיתיות, הוא נמדד בטעויות שלא קרו, והוא דורש ממך כנות שלמה ונכונות ליישם בשטח. אם יש שאלה אחת שאתה דוחה, אולי הגיע הזמן לחשוב אותה בקול, בחדר סגור, עם מישהי שאין לה אינטרס.

על הכותבת

מירב לוי ליבוביץ היא דירקטורית, אשת עסקים ובעלים של שלוש חברות. כבר למעלה מ-17 שנה היא אשת הסוד של מנכ"לים, בעלי חברות ודירקטוריונים במשק הישראלי, מי שמקבלי החלטות בכירים פונים אליה ברגעים שצריך לחשוב בקול רם. היא מלווה אותם בצמתים קריטיים מתוך ניסיון אישי של בנייה, ניהול והובלת ארגונים, עד שהתמונה נעשית ברורה והצעד הבא ידוע. מירב מביאה ראייה אסטרטגית רחבה והבנה של התמונה העסקית הגדולה, לצד הקשבה אמיתית לאדם שמאחורי התפקיד. היא מחברת הספר "אשת הסוד".